Аудит процессов

Какие бы идеальные бизнес-процессы не создали, опыт показывает, что без системы контроля процессное управление плохо справляется со своими обязанностями.

Возьмите любую теорию или систему управления, от цикла Деминга до бережливого производства, и вы обязательно столкнетесь с требованием о контролировании всех процессов.

Так уж мы устроены. Что не контролируется – то не работает.

Эта статья посвящена вопросу выстраивания системы внутреннего контроля бизнес-процессов. Мы поговорим о планировании аудитов, компетенциях и обязанностях внутренних аудиторов, документации, порядке и правилах проведения проверок.

Этап 1. Подготовка и планирование внутренних аудитов.
Шаг 1. Определение частоты проверок.
Шаг 2. Выбор внутренних аудиторов.
Шаг 3. Годовое планирование.
Шаг 4. Планирование конкретного аудита.
Этап 2. Процесс подготовки аудиторов.
Шаг 1. Изучение бизнес-процесса
Шаг 2. Изучение документации.
Шаг 3. Выборка проверяемых объектов.
Шаг 4. Подготовка контрольного вопросника.
Шаг 5. Личная схема проведения аудита.
Этап 3. Проведение внутреннего аудита.
Шаг 1. Вводное собрание.
Шаг 2. Аудит на месте.
Шаг 3. Заключительное совещание.
Этап 4. Подведение итогов и отчетность по результатам аудита.

Читайте также — Пример оформления регламента бизнес-процесса.

Этап 1. Подготовка и планирование внутренних аудитов.

Каждый конкретный аудит проводится по специальному плану. Это облегчает работу аудиторов и позволяет подготовиться структурным подразделениям.

Шаг 1. Определение частоты проверок.

Обязательные требования систем менеджмента и стандартов серии ISO, устанавливают правило проведения внутреннего аудита не реже одного раза в год.

Но достаточно ли этого в действительности?

Каждая компания, которая внедряет процессное управление, в первый и второй год работы по новым правилам естественно допускает множество ошибок. Персонал всегда с трудом идет на новшества. Изменение системы управления похоже на старое ржавое водяное колесо. Которое сначала очень трудно сдвинуть с места, но которое затем будет крутиться с нужной скоростью самостоятельно.

Читайте также – Что такое бизнес-процессы на самом деле.

Чтобы колесо сдвинулось с мертвой точки – тоже нужны внутренние аудиты. Считайте это дополнительным толчком. Теперь вопрос – если колесо толкать один раз в год, когда оно закрутится? Правильный ответ – никогда!

Значит ли это, что внутренние аудиты нужно проводить как можно чаще?

Тоже нет. Ведь аудит требует выделения ресурсов, и не только временных. Аудиты не должны стать тяжким финансовым бременем для компании. Плюс второй фактор. Если постоянно дергать людей проверками, то внутрикорпоративные конфликты и напряженную ситуацию в коллективе не избежать. В общем – без фанатизма!

Предлагаем проводить внутренний аудит бизнес-процессов не реже одного раза в квартал.

Данная система позволяет за пару лет выявить и устранить несоответствия, подправить документы и приучить персонал работать по регламентам.

Шаг 2. Выбор внутренних аудиторов.

Основной вопрос, с которым сталкиваются организации – кто будет внутренним аудитором?

Аудитором может стать сотрудник компании, соответствующий нескольким обязательным и дополнительным требованиям.

Обязательные требования для внутреннего аудитора:

  1. Опыт работы в организации. Аудитор должен проработать в организации не менее одного года. А желательно больше.
  2. Опыт работы по направлению. Сотрудник должен иметь реальный опыт работы в тех направлениях, которые он будет проверять. Желательно не менее 3-х лет.
  3. Аудитор должен быть обученметодам проведения внутренних аудитов. Это как минимум специальный тренинг по подготовке внутренних аудиторов.
  4. Аудитора уважаютвнутри коллектива. Иначе проверки приведут к внутрикорпоративным конфликтам.
  5. Аудитор должен иметь характер. Ему придется выявлять нарушения, а это мало кому нравится, поэтому аудитор не должен поддаваться ничьим «уговорам», угрозам и т.п.

Требования к внутреннему аудитору

Некоторые дополнительные требования к аудиторам:

  1. Уровень образования. Рекомендуется выбирать людей с высшим профильным образованием.
  2. Руководящая должность. Лучше если аудиторы занимают хоть какую-то руководящую должность.

В остальном, каждая организация вольна дополнять данный список так, как сочтет нужным. Но не рекомендуем назначать аудиторами тех, кто не соответствуют пяти обязательным требованиям.

Шаг 3. Годовое планирование.

Если проводите один аудит в год, то необходимости заниматься годовым планированием нет. Просто определите месяц проверки и все. При ежеквартальной системе проверок, необходимо заранее определиться с временем проведения аудитов. Для этого утверждается годовая программа проведения аудитов.

Годовая программа – это стандартная календарная форма, которая разрабатывается и утверждается в ноябре или декабре каждого года.

Пример годовой программы аудитов

При планировании внутренних аудитов рекомендуется исключать декабрь и январь месяцы, а также те месяцы, в которые происходит наибольшая загрузка организации. Лучшее время для проведения проверок – это те периоды, когда персонал работает в нормальном, стандартном режиме.

Необходимо учитывать такие факторы, как сезонность и загруженность каждого участка, размер подразделения и количество работающих в нем сотрудников.

Шаг 4. Планирование конкретного аудита.

В начале каждого месяца, в котором запланирован внутренний аудит, начинается процесс подробного планирования.

Что необходимо сделать на данном шаге?

  1. Запланировать дату, которую лучше согласовать с руководителем подразделения и владельцами проверяемых процессов.

Дата должна быть утверждена не позднее чем за 10 дней до планируемой даты проведения аудита.

Аудит проводите тогда, когда это удобно подразделению, а не аудитору..

  1. Разработать план аудита. Одна из типовых форм плана аудита приведена на рисунке ниже.

Пример плана внутреннего аудита бизнес-процессов

План аудита подразумевает решение следующих вопросов:

  1. Утверждение аудиторов, которые будут проводить аудит.
  2. Распределение времени аудита, или так называемый почасовик.
  3. Планирование ресурсов. В качестве ресурсов выступают помещения для аудиторов, транспорт для перемещения (при нахождении подразделений отдаленно друг от друга), выделение каких-то специальных инструментов (фото или видеокамера и т.п.) и т.п.

План аудита утверждается у высшего руководителя организации и в обязательном порядке рассылается руководителям подразделений, в которых будет проходить аудит, владельцам проверяемых бизнес-процессов, всем аудиторам и другим заинтересованным лицам.

Желательно закончить процесс ознакомления не позднее чем за пять дней до планируемой даты проведения аудита.

Этап 2. Процесс подготовки аудиторов.

Разберем пошаговый алгоритм подготовки к аудиту.

Шаг 1. Изучение бизнес-процесса.

В самом начале нужно разобраться в том, что именно предстоит проверить.

На этом шаге аудитор знакомится со следующими элементами будущей проверки:

  1. Участок или подразделение, которые подлежат аудиту.
  2. Чем именно занимается участок.
  3. С чего начинается бизнес-процесс.
  4. Последовательность действий внутри бизнес-процесса.
  5. Входы и выходы.
  6. Чем заканчивается процесс и какие результаты получаются в итоге.
  7. Матрица ответственности бизнес-процесса и определение кто за что отвечает.

Шаг 2. Изучение документов.

Теперь необходимо изучить все документы, которые описывают проверяемый бизнес-процесс. Обычно к этим документам относят:

  1. Регламент бизнес-процесса.
  2. Инструкции: технологические, рабочие и т.п..
  3. Положение об отделе.
  4. Должностные инструкции участников процесса.
  5. Маршрутные и Технические карты.

Это лишь краткий список, необходимо собрать и изучать весь пакет документации, относящийся к проверяемым бизнес-процессам.

Необходимо внимательно ознакомиться с каждым документом, чтобы иметь общее представление обо всех требованиях, предъявляемых к бизнес-процессу или участку.

Шаг 3. Выборка проверяемых объектов.

Если проверяемый бизнес-процесс содержит большое количество операций, или эти операции выполняются в разное время, необходимо заранее выбрать конкретные операции, которые будут проверяться.

Рекомендуем придерживаться следующих правил:

  1. Участники бизнес-процесса — не менее 50% всех участников опрашиваются во время аудита.
  2. Операции – не менее 30% всех операций проверяются за время наблюдения за бизнес-процессом.
  3. Записи – не менее 80% всех журналов, реестров и других форм записей должны быть проверены во время аудита.

Правила выборки

Шаг 4. Подготовка контрольного вопросника.

Контрольный вопросник – это просто лист бумаги, поделенный на две части. Слева записываются вопросы, которые нужно задавать при аудите. Справа в дальнейшем будут записаны ответы и наблюдения.

Пример контрольного вопросника

Таким образом, аудитор заранее планирует ход своей проверки, свои разговоры с проверяемыми, отмечает элементы, которые необходимо проверить и т.п.

Лучше всего записать не менее 15 вопросов, следующей тематики:

  1. Знание сотрудниками своих операций в бизнес-процессе и основных положений всего процесса.
  2. Уточнение ключевых моментов при реализации бизнес-процесса.
  3. Описание порядка действии или совершения конкретных операций.
  4. Выяснение последовательности действий в процессе.

На каждого сотрудника, который включен в выбору, готовится отдельный контрольный опросник.

Шаг 4. Личная схема проведения аудита.

На последнем шаге подготовки, аудитор готовит личную схему проведения аудита. То есть последовательный перечень своих собственных действий.

Рекомендуется предусмотреть следующие элементы:

  1. Этапы проведения проверки.
  2. Последовательность наблюдения за операциями бизнес-процессов.
  3. Очередность проведения опросов участников процессов.
  4. Очередность проверки записей.

Этап 3. Проведение внутреннего аудита.

Очень часто его еще называют – аудит на месте.

Есть несколько форматов проведения внутренних аудитов. Один из самых сложных – это формат, взятый из практики внедрения систем менеджмента качества. Если не планируется сертификация стандартов ISO, то предлагаем ограничиться более простой версией, которую мы опишем ниже.

Шаг 1. Вводное собрание.

Утром, в день проведения аудита, собираются все аудиторы, руководители подразделений и владельцы проверяемых бизнес-процессов.

На вводном собрании еще раз разъясняются краткие правила проведения аудита и обсуждается регламент: время проведения проверок, время обеда и другие необходимые организационные вопросы.

После проведения собрания, аудиторы отправляются на рабочие места для проверки.

Шаг 2. Аудит на месте.

Аудитор действует в рамках своей личной схемы и подготовленных контрольных вопросников. Действовать следует по обстоятельствам, но рекомендуем придерживаться следующей типовой последовательности:

  1. Наблюдение за операциями процесса.
  2. Проверка поточности.
  3. Проверка записей.
  4. Опрос участников.
  5. Опрос владельца бизнес-процесса.

Все результаты, варианты полученных ответов, выявленные несоответствия должны фиксироваться в контрольных вопросниках.

Если выявленное несоответствие можно исправить сразу или в течение рабочего дня, аудитор договаривается об этом с владельцем бизнес-процесса.

Шаг 3. Заключительное совещание.

В конце аудита, вновь собираются аудиторы с руководителями подразделений и владельцами бизнес-процессов.

На совещании аудиторы презентуют краткие выводы по итогам проверки и объявляют о выявленных несоответствиях.

Руководители высказывают свое мнение и отвечают на дополнительные вопросы аудиторов. Если были договоренности об исправлении несоответствий в течение аудита, то владельцы бизнес-процессов предоставляют соответствующие доказательства устранения.

На этом аудит считается завершенным.

Этап 4. Подведение итогов и отчетность по результатам аудита.

Завершающим этапом является документирование результатов аудита и их доведение до всех заинтересованных лиц.

В течение одного-двух последующих дней, аудитор заполняет типовую форму отчета по результатам аудита, который содержит сведения обо всех выявленных несоответствиях и основные выводы по итогам наблюдений аудитора за процессом.

Отчет отправляется руководителю организации и после подписи, подтверждающую факт ознакомления с ним, отчет рассылается всем заинтересованным лицам.

Далее владельцы бизнес-процессов в оперативном порядке устраняют все выявленные несоответствия и предоставляют аудиторам соответствующие доказательства.

Аудитор контролирует устранение несоответствий. И только аудитор подтверждает, что несоответствие было исключено.

Основные бизнес процессы. Что это такое, виды, описание и анализ бизнес процессов

Бизнес процессы: понятие, виды, определения

Бизнес процессы — совокупность простых мероприятий, созданных для создания конечной услуги или продукта. Если сказать проще, то бизнес процессы подразумевают профессиональные взаимоотношения между сотрудниками компании, коллектива, подразумевающие обмен информацией, определение способов её получения, анализ деятельности и так далее. Но такие взаимоотношения основаны на трех составляющих:

  • сотрудник имеет заинтересованность в получении определенной информации;
  • информация предоставлена самый важный момент деятельности;
  • суть полученной информации понятна и проста.

Для более точного определения, можно сказать, что эта информация, дающая понять, что именно, где конкретно и когда именно. Только на основании таких четких определяющих можно наладить беспрерывный процесс производства, получить уверенность в правильно выдранном пути деятельности и реализации услуг. В противном случае, на производстве или в компании возникают неприятные ситуации в виде простое, не востребованности, отсутствия потенциальных заказчиков.

Еще проще, если и теперь непонятно, это метод планирования деятельности, который подразумевает чего и сколько необходимо производить, куда сбывать, кукую именно услугу кому и когда предоставлять. Здесь представлена лишь ознакомительная информация, которая требует более тщательного рассмотрения.

Классификация бизнес процессов

Беря во внимание данные методики бизнес процессов, можно выделить определенные методики проведения данных анализов. Основа была заложена Майклом Хаммером еще в конце сороковых годов прошлого столетия. Это даже не методика, а практические советы, где автор рекомендует придерживаться следующих принципов:

  1. Работа должна приносить удовольствие, даже сама простая, которая многим кажется обыденной. Главное понимать, что это приносит пользу.
  2. Только бизнес процессы способны объединить одинаково мыслящих людей (коллег, партнеров, сотрудников) в общем стремлении действовать в одном направлении.
  3. Бизнес процессы способны дать возможность объединиться и действовать как одно целое, в одной связке;
  4. Бизнес, ориентированные на процесс, достоин уважения, ориентирован на результат.

Так, еще в середине прошлого столетия, автор дал понять, что именно методы бизнес процессов способны сделать неприятные занятия, детальностью, которая заслуживает уважения. Только так ежедневная рутинная работа становится интересным занятием для простых людей. Они выполняют её с удовольствием, интересуются результатом и приносят огромную пользу предприятию и его хозяину.

Может ли ежедневное, односторонне занятие стать увлекательным. Оказывается, что может. Но это зависит не столько от простых тружеников, сколько от руководства и большого, или не очень, коллектива менеджеров, заинтересованных в процветании и успехе.

Методов для анализирования деятельности сегодня существует множество. Нельзя сказать, что именно это наиболее перспективно. Что именно можно использовать, каждый решает самостоятельно. На бизнес процесс сегодня даже важнее чем точно просчитанный бизнес план, хотя они немного похожи, если не останавливаться на масштабах процессов, которые охватывают огромные производства. Точный подсчёт и анализ, это все, что лежит в основе каждого метода. Читайте еще: Вендинговый бизнес: что это и как начать.

Бизнес процесс — это планирование и анализ деятельности

Чтобы понять, что такое основные бизнес-процессы необходимо начинать издалека. Например, человек просыпается, чтобы в ближайшее время отправиться на работу. Он просчитывает время на утренние процедуры, завтрак, поездка в транспорте или на собственном автомобиле к месту работы. Все эти этапы можно разделить на более мелкие временные отрезки. Но, в конце концов, результат таких действия — своевременный приход на работу. Это в домашней обстановке, но на работе все происходит приблизительно так же и это уже бизнес процессы.

Для того, чтобы подобное планирование происходило более налажено, каждый бизнес процесс дополнительно разбит на блок — схемы, которые более подробно описывают каждый конкретный шаг.

В качестве примера можно предложить такую схему:

Торговая компания «Дары полей»

Реализация овощей Реализация соков Реализация фруктов

Теперь вид деятельности компании можно разбить на блок- схемы

закупка

хранение

реализация

Эта примитивная схема показывает, что для каждого выделенного процесса будут расписаны дополнительные действия, последовательность выполняемых работ, функции, которые обязаны выполнять исполнители.

Функции исполнителей

Бизнес процессы на этом этапе основаны на построении подобных схем, в которых точно, по пунктам, расписаны действия ответственных за выполнение исполнителей. В перечне функций должны быть указаны:

  • основные;
  • дополнительные.

То есть, основная работа не исключает выполнение дополнительных функций. Например, для продажи килограмма мандарин, необходимо их иметь. То есть, поставщик должен доставить, сдать, покупатель принимает и определяет на хранение или же, подает в торговый зал. Продавец набирает необходимое количество, взвешивает, берет деньги. На этом этапе дополнительными функциями могут быть прием и сдача выручки, вынос тары, уборка рабочего места, сортировка товара и так далее.

Но это пример лишь одной небольшой торговой точки. Но для крупного предприятия это все выглядит немного иначе. Поэтому существует определенная классификация.

Бизнес — процессы классификация

Все эти процессы на предприятии классифицируются по следующим признакам:

  • функциональные или структурные;
  • управляющие;
  • основные;
  • обеспечивающие;
  • внутренние;
  • внешние.

Ели для небольших предприятий такая схема не представляет особых сложностей, то в крупных компаниях её выполняет целый штат сотрудников. Нарисовать схему не сложно, должностные обязанности каждого и без неё ясны. Но люди, занимающие созданием схем бизнес процессов должны составлять таким образом, чтобы на каждом этапе был виден объём выполняемой работы, как основной, так и дополнительной. Это не простые схемы, а точно продуманные шаги для реализации стратегических, глобальных планов. Только так, проводя анализ бизнес процессов, можно выявить ошибку, кем и на каком этапе она была допущена.

Вне всякого сомнения, это сложно, поэтому и трудится над такими схемами целый штат сотрудников. Но для успешной деятельности это необходимо, ведь такие процессы помогают решать массу задач. Это:

  • продажа;
  • закупка;
  • производство;
  • производство;
  • реклама;
  • маркетинг
  • работа с поставщиками и региональными представителями;
  • инвестиции;
  • логистика;
  • налоговые вопросы;
  • работа с учредителями, акционерами.

Это все можно отнести к основным бизнес-процессам. Но существуют внутренние, которых гораздо больше, и они требуют более точного анализа. Но основные процессы помогают определить доход предприятия.

Внутренние бизнес процессы

Разработка таких планов направлена на осуществление основного вида деятельности компании. Некоторые руководители стараются такие вопросы даже не характеризовать как внутренние. Тем не менее, так они охватывают решение следующих задач:

  • кадровые вопросы;
  • исследование, маркетинг, анализ деятельности;
  • администрация;
  • бухгалтерия;
  • развитие;
  • аудит, сюда же можно отнести анализ бизнес процессов;
  • безопасность;
  • риски.

Каждый из этих пунктов имеет четко расписанные отдельные планы. Можно подумать, что это может продолжаться до бесконечности. Все происходит по типу построения какой-то пирамиды. Отчасти это так. Ну любой управляющий успешной компании подтвердит, чем подробнее, тем лучше конечный результат и проще искать виновных в каких-либо неприятностях.

Внутренние процессы еще характеризуют, как обеспечивающие деятельность компании. Если основные приносят доход, то внутренние обеспечивают условия для получения этого дохода. Клиентами таких процессов становятся сотрудники, которых называют в подобных схемах внутренними клиентами, обеспечивающие бизнес — процессы. Читайте еще: Бизнес в гараже. 20 идей мини производства в гараже.

Кадровый бизнес-процесс

Сотрудники — это те специалисты, которые обеспечивают получение дохода. Но требовать от них решения только этого глобального вопроса не целесообразно. В конце концов, каждому сотруднику должно быть комфортно при выполнении своих функций. Это важный пункт, который поможет реализовать множество планов. Ведь довольный сотрудник будет трудиться еще с большей отдачей на благо компании.

Реализация этих процессов подразумевает повторение определенных действий. Успешная деятельность предприятия возможна при грамотной кадровой политике, подбор и управление кадрами. Поэтому его реализация происходит по чётко установленной схеме. Предлагая вакансию, необходимо указать:

  • название профессии, вакансии;
  • причина освобождения места;
  • в чьем подчинении будет находится сотрудник;
  • обязанности;
  • требования;
  • возрастные ограничения, если есть, то почему;
  • семейное положение;
  • уровень образования;
  • стаж работы по специальности;
  • навыки в смежном направлении (работа с ПК, знания языков, водительские права);
  • наличие вредных привычек;
  • состояние здоровья;
  • личные характеристики.

На наглядном примере можно рассмотреть желаемый должностной профиль. Например, что требуется от будущего соискателя на должность менеджера.

Требования к соискателю
Возраст От 20 до 45 лет
Пол М/Ж
Семейное положение Не имеет значения
Дети Не имеет значение
Образование Среднее специальное, высшее
Состояние здоровья Без ограничений, допускаются инвалиды 3-3 групп
Наличие вредных привычек нежелательно
Стаж по специальности Не менее двух лет
Навыки, знания, умения
Разговорная речь Высокий уровень, приятный голос
Работа с ПК пользовательский
Скорость набора текста Не менее 120 зн. /мин.
Уровень знания по родному языку Высокий
Владение иностранными Английский деловой разговорный (желательно)
Умение выполнять инструкции Желательно/необходимо
Личные характеристики
Коммуникабельность Высокая
Желание учиться Приветствуется
Мотивация для достижения цели Высокая
Открытость Приветствуется
Стрессоустойчивость Не желательно

Понятно, что ни одна таблица не может быть взята за основу. По каждому отдельному предприятию существуют определенные требования или же их не существует вообще, что так же бывает. Но это должно настораживать, так как говорит о высокой степени недоверия к компании. После разработки требований к кандидату, начинается его поиск. Для этого используются все возможные рекламные уловки, от бесплатного интернета, до платных больших баннеров.

Пока идет поиск персонала должен быть разработан перечень вопросов для проведения собеседования с потенциальными соискателями. Таким образом составляется отдельные требования для каждой конкретной должности, бухгалтер и администрация не составляют исключение.

После опубликования объявления, начнется ежедневный поток потенциальных соискателей. Все данные претендентов обрабатываются и попадают в специальную базу. Отобранные кандидатуры приглашаются на собеседование. Но опытный HR-менеджер еще после телефонного разговора может отсеять часть претендентов. Люди, приглашенные в офис, должны заполнить анкету установленного образца, после чего пройти собеседование, после которого принимается окончательное решение по поводу того, подходит или нет данный кандидат. Если же решение положительное, тогда кандидат допускается к следующему бизнес-процессу.

Следующим этапом может стать психологическое тестирование, которое проводит сегодня большинство предприятий и компаний. Результаты тестирования анализирует психолог, после чего выносит свой вердикт. Специалист отмечает положительные и отрицательные стороны. Дает рекомендации по возможным путям устранения негатива или категорически не рекомендует данного кандидата.

Дальше может быть линейный менеджер, руководитель предприятия и только после этого может вынесено окончательное решение. Но даже после официального трудоустройства кадровый бизнес процесс не заканчивается. Теперь задача штатных менеджеров помочь разобраться, адаптироваться новичку в том, что ему предстоит делать и как влиться в трудовой коллектив.

На примере кадрового бизнес процесса, должно стать понятно, насколько это кропотливый и сложный путь. С таким же усердием обрабатывается все остальные шаги. Более того, после каждого процесса проводится тщательный анализ, помогающий выявить все негативы, недоделки и так далее.

Развитие

Стоит заострить внимание еще на одном виде бизнес процесса — это развитие. Здесь не так много пунктов, но это не обозначает, что работа не сложная. Процесс кропотливый, затрагивающие все этапы других бизнес процессов. Здесь разрабатываются план в таких направлениях:

  • прибыль и перспективы её увеличения;
  • расширение деятельности, сети или предоставления услуг;
  • региональные расширения.

Это важный план, для реализации которого необходимы все остальные, ранее пройдённые запланированные этапы. Это относится как к внешним, так и к внутренним бизнес процессам. Развитие предусматривает реализацию всех планов с целью получения прибыли за конкретный период.

Если сказать проще, то это своеобразный бизнес план, построенный на основе анализа предыдущей деятельности компании. Создается проект развития, который должен быть реализован или не реализован до конкретной даты. На смену приходит новый и это уже может повторятся многократно, в зависимости от указанных в проекте дат.

Анализ бизнес процессов

Важнейший этап как для начинающего предпринимателя, так и для крупного предприятия. Анализ деятельности или бизнес процесса поможет проанализировать и понять, причину получения малого дохода или убыточности, найти пути устранения этого.

Для нашей страны такое понятие немного ново. Но о необходимости бизнес процессов заговорили еще в восьмидесятых годах прошлого столетия. Это произошло в Соединенных Штатах, когда многие бизнесмены убедились, что рентабельность и прибыль напрямую засвистят от целого комплекса мер для повышения эффективности деятельности, что стало именоваться бизнес процессом.

Анализируя деятельность, необходимо выделить несколько наиболее важных этапов.

  1. За каждый определенный бизнес процесс отвечать должен специалист из числа сотрудников. Это особенно важно, если компания только начинает свой путь в мир большого бизнеса.
  2. Бизнес процессы и их анализ требует большого количества информации, схем, графиков. Желательно использовать специальное программное обеспечение, которое значительно упрощает это довольно трудоемкий процесс.
  3. Разрабатывая бизнес процесс, ориентироваться необходимо на вид деятельности предприятия. Например, процесс закупки и доставки товара определяется в одном бизнес процессе (основной), прием, хранение, расфасовку, выкладку в торговом зале и реализацию можно включать во внутренний бизнес процесс.
  4. Краткость, без лишней информации, чтобы не получилось путаницы, отсутствовали пустые факты и лишняя нагрузка на исполнителей.
  5. Использовать только правдивые данные, даже если они негативны. Ложные факты помогут создать неправдивый бизнес процесс, который в конце концов приведет к таким же последствиям.

Важно! Какой бы отрицательной не была деятельность компании, бизнес процесс создается именно для того, чтобы исправить положение. Только правда!

Автоматизированный бизнес процесс

Такая система стала внедряться не так давно. Да и что тут удивительно, когда понятия самого бизнес процесса знакомо далеко не всем бизнесменам. Не то, чтобы человек имеет достаточно знаний, чтобы все правильно составить и проанализировать. Просто не хватает времени на контроль за исполнением.

Существует специальное программное обеспечение, которое значительно упрощает весь процесс от составления до анализа и поиска путей исправления. То есть, это специальная программа, которая на основании введенных, собранных данных, самостоятельно осуществляет контроль над выполнением почти всех пунктов и самостоятельно проводит аудит. Человеку остается лишь ознакомиться с полученными данными, сделать выводы, принять меры для устранения ошибок.

Какое программное обеспечение выбрать

Таких программ действительно много. Но отрицательная сторона их в том, что все они адаптированы под ведение бизнеса за рубежом. Но наши программисты не стали стоять в стороне, видя повышенный интерес со стороны отечественных предпринимателе и бизнесменов. Так появились аналоги:

  • Мой бизнес;
  • Corporate Modeler;
  • iGrafx Enterprise Central;
  • Business Studio.

Это программы на простом доступном языке, адаптированные под различные оперативные системы. Любую из них можно выбрать для оптимизации собственного бизнеса.

Ручное или автоматизированное

Это нововведение, поэтому большинство современных бизнесменов предпочитают создавать бизнес процессы в ручном режиме. Небольшая часть людей только начинаю осваивать эти программные обеспечения. Есть надежда на то, что скоро весь бизнес, и большой, и малый, будет полностью автоматизирован в аналитическом направлении.

В любом случае, бизнес процессы позволяют быстро оптимизировать деятельность предприятия, не доводя его до критической точки. Только так руководство может повлиять и быстро изменить стратегию привычной деятельности. Главная цель большинства предприятий — это удовлетворение спроса заказчика, потребителя, партнера. Будет удовлетворен спрос, будет прибыль. Это прямо пропорциональная зависимость, которую поможет оптимизировать качественный бизнес процесс для оптимизации работа внутри предприятия.

Тема сложная, но она простая для тех, кто понимает, что в бизнесе целесообразно просчитать каждый шаг, предусмотреть все риски, предположить, как можно больше убытков. Главное понимать, что все любит планирование, просчет. А люди, нанятые для реализации этих планов — это потенциальные партнеры, готовые принести все для получения наилучшего результата. Главное, чтобы люди были заинтересованы в результате работы. И тогда все будет на «отлично»! Успехов в бизнесе.

Проведение аудита бизнес-процессов на предприятии

Любое проектирование бизнес-процессов – сложная и ответственная деятельность. Проведение внутреннего аудита бизнес-процессов является основой эффективной работы организации: чем лучше отлажены процессы, тем успешнее будет развиваться предприятие и тем меньше проблем будет возникать. Любой бизнес будет эффективным лишь в случае оптимальной работы. Проведение аудита можно сравнить с настройкой музыкального инструмента: если все правильно отлажено, в результате получается идеальное звучание.

Аудит эффективности бизнес-процессов – понятие, которое по-своему понимают в различных развитых странах.

Аудит эффективности

Как понять, что требуется внутренний аудит бизнес-процессов?

Увидеть, что на предприятии необходим аудит бизнес-процессов, вы сможете по следующим признакам:

  • необоснованное увеличение штата, рост затрат на персонал;
  • появление невостребованных и убыточных позиций после расширения номенклатуры;
  • замораживание денежных средств;
  • уход перспективных, доходных клиентов;
  • увеличение затрат усилий на клиентов, которые приносят мало дохода;
  • рост задолженностей и прочие проблемы, связанные со снижением эффективности работы организации.

Отличие аудита бизнес- процессов от других видов аудита

Сравнительная таблица видов аудита

Проверка внутренних бизнес-процессов фирмы представляет собой ревизию всех деловых процессов организации для выявления и последующего исправления упущений или пробелов. Внутренний аудит бизнес-процессов на предприятии или компании позволяет проверить, насколько объективные и оптимальные механизмы работы заложены в повседневную деятельность компании. Во время проверки аудиторы оценивают работу организации с тем, как она должна работать, выявляют системные разрывы.

Этапы аудита

Результаты проведения аудита бизнес-процессов

После проведения аудита и исправления выявленных недочетов будут заметны следующие положительные изменения:

  • снижение издержек, ускорение выполнения процессов;
  • повышение качества результатов;
  • скоординированные действия разных подразделений;
  • разграничение ответственности и усиление контроля.

Аудит производственных процессов

Объект проверки Источник информации Процедура
Сметы, проекты, планы Журналы работ на объектах, сметы Пересчет, документальное подтверждение
Заказы на поставку сырья Документы, подтверждающие заказ продукции Аналитика
Выполнение договоров поставки Договоры, данные по расчетам с заказчиками Проверка документов
Списание в производство сырья и материалов Документы внутреннего перемещения сырья Инспектирование, проверка
Расчет и отражение себестоимости продукции в учете Карточки расчета себестоимости и регистры бухучета Пересчет, проверка
Счета-фактуры Счета-фактуры Прослеживание, подтверждение
Начисление амортизации Инвентарные карточки Проверка, пересчет
Движение материальных ценностей Карточки складского учета, отчеты по приходу-отпуску МПЗ Пересчет, проверка инспектирование
Отражение хозяйственных операций на счетах бухучета Регистры бухучета Пересчет, проверка инспектирование
Расчеты с покупателями и поставщиками Выписки с банковского счета, акты сверки, приходные/расходные кассовые документы Прослеживание, подтверждение, проверка

Стандарт описания регламентации и аудита бизнес-процесса

Любое проведение аудита бизнес-процессов состоит из нескольких этапов, каждый из которых подтверждается документально:

Распоряжение о проведении. Документ должен быть утвержден высшим руководством и содержать такие основные данные, как причины аудита, цели, объекты, члены комиссии. Назначается руководитель для управления процессом, уточняются сроки утверждения программы.

Сбор информации. В рабочие аудиторские документы входят заполненные анкеты сотрудников и результаты опросов, сделанные аудиторами записи, бланки интервью и тестов. Специалисты, выполняющие аудит, должны предоставить нормативные документы со следующей информацией: дата, место проведения анализа работы предприятия, ФИО проверяющего, источники получения информации, способы сбора данных, описание проверяемых бизнес-процессов, итоги выполненных ранее аудитор. Рабочие документы могут заполняться в произвольной форме или заранее установленной – в виде текста, графиков, диаграмм и т.д.

План аудита. В него включены основные разделы: сбор данных и обобщение информации, глубокий анализ бизнес-процессов предприятия, выводу, разработка рекомендаций, составление предложений по улучшению деятельности, составление отчета, презентация полученных результатов. В отчете обязательно указывается цель проверки, описание выбранных для исследования процессов, а также основные мероприятия и этапы аудита. Для каждого этапа отдельно определяются ресурсы, ключевые задачи, сроки выполнения, методы анализа и сбора информации, а также назначаются ответственные за результат.

Формирование отчета. Внутренний аудит бизнес-процессов завершается итогами проделанной работы. В документе подытоживаются сильные, слабые стороны компании, приводятся общие выводы и подробная информация, какие ресурсы были затрачены и каких результатов удалось достичь.

Аудиторское заключение. В нем отображаются важные выводы аудита, а также приводятся результаты по оптимизации.

Глава 10.

Готовые программы внутреннего аудита ключевых бизнес-процессов

В этой главе представлены программы процессного (тематического) внутреннего аудита семи ключевых процессов. Они составляют не менее 70 % ключевых процессов любого коммерческого предприятия. В их состав включены следующие процессы:

• процесс «Продажи»;

• процесс «Закупки»;

• процесс «Инвестиции (капитальные вложения и новые проекты)»;

• процесс «Управление запасами и складское хозяйство»;

• процесс «Управление активами»;

• процесс «Персонал»;

• процесс «Бизнес-планирование и бюджетирование».

Программа аудита по каждому процессу включает в себя следующие блоки:

• Перечень основных подпроцессов.

• Перечень основных этапов подпроцессов.

• Описание структуры и содержания (начинки) основных подпроцессов и их этапов. Описание знакомит как с общей сутью и предназначением процесса, так и с рядом нюансов его правильного построения и функционирования.

• Перечень и содержание базовых и специфичных рисков процесса. В соответствии с подходом, изложенным в данной книге, перечень включает в себя ряд наиболее актуальных крупных рисков процесса. Эффективное управление этими рисками способно принести ощутимую пользу. Перечень не является исчерпывающим. Аудитор должен взять за правило дополнять и уточнять матрицу рисков в ходе аудита процесса в зависимости от складывающихся обстоятельств. Тем не менее приведенный перечень рисков составляет базу, от которой аудиторы могут отталкиваться при формировании собственной программы аудита. Риски из серии «отсутствие регламента» или «отсутствие такого-то контроля» и прочие поверхностные и/или простые риски не рассматривались, т. к. в подавляющем большинстве случаев они являются факторами риска по отношению к описываемым рискам.

• Перечень и содержание базовых контрольных процедур процесса. У приведенного перечня есть несколько ограничений. Во-первых, все контрольные процедуры распределены на три группы – контрольные процедуры высокого приоритета (черный значок), среднего приоритета (серый значок) и низкого приоритета (белый значок). При ограниченности ресурсов, выделяемых на контроль процесса, в первую очередь необходимо уделить внимание контрольным процедурам с более высоким приоритетом. Однако такое распределение может иметь вариации в зависимости от отрасли, конкретных условий объекта аудита, бизнес-среды и прочего, хотя в большинстве ситуаций оно соответствует представленному варианту. Во-вторых, в данную главу намеренно не включена полная информация по дизайну контрольных процедур. Этот блок информации будет включен в следующую редакцию книги. В-третьих, указаны наиболее приоритетные цели контроля. Если в перечне целей отсутствует какая-либо цель контроля, это не означает, что соответствующий контроль не должен осуществляться. Например, такая цель контроля, как «Правильность», имеет низкий приоритет в большинстве случаев, за исключением, пожалуй, подачи материалов на рассмотрение в государственные органы с целью принятия решения. Вместе с тем правильное составление документов в ходе многих процессов так же важно, и поэтому контроль правильности должен осуществляться.

• Перечень и содержание базовых тестов. Приводимые тесты можно разделить на две категории – предназначенные для детального тестирования и предназначенные для аналитики по процессу. Эти тесты позволят получить определенный результат. Однако необходимо помнить, что содержание и структура тестов требуют тонкой настройки в зависимости от обстоятельств и содержания и структуры процесса. Навык тонкой настройки развивается у аудитора со временем и требует практики.

• Перечень и содержание ключевых лучших практик по процессу. Представленные практики применимы в большинстве ситуаций и в большинстве компаний. Их применение с высокой вероятностью принесет существенную пользу как с точки зрения экономики компании, так и с точки зрения процессного управления. Как говорится, проверено на практике.

Представленный набор процессов и ключевых подпроцессов позволяет, грубо говоря, собрать с процессной точки зрения вполне функциональное коммерческое предприятие практически любого масштаба и сферы деятельности. К некоммерческим организациям данный комплект применим ограниченно, т. к. ряд процессов в них просто отсутствует.

Я надеюсь, что каждый из вас сможет дополнить приведенные программы нюансами из собственной практики, чтобы сделать их еще более совершенными и исчерпывающими.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Регламентация работы бухгалтерии: как делать и в чем польза для бизнеса

Почему бухгалтерия? Большинство консультантов по управлению думают, что им нечего делать с таким подразделением как бухгалтерия. Это, дескать, периферийная и сугубо пассивная служба. Но это не так. Многие клиенты судят об организации по взаимодействию с бухгалтерией.

Если в бухгалтерии документооборот не налажен, это обязательно негативно скажется на отношениях с клиентами. Если бухгалтерия дружно устраивает перерыв на один час, а клиент в это время ждёт, когда ему печать на документы поставят или реквизиты выдадут, это говорит о низкой клиентоориентированности организации. Регламентация работы бухгалтерии может решить часть проблем.

Я хочу рассказать о своём примере работы с бухгалтерией, когда результаты оказались ценными не только для неё самой, но и для руководителя фирмы. Моя статья не о том, как поставить бухгалтерский учёт, она о том, как оптимизировать работу бухгалтерии, повысить эффективность работы сотрудников и настроить работу бухгалтерии на цели бизнеса.

Как возникает запрос на регламентацию работы бухгалтерии

В моей практике работы с постоянными клиентами я занималась этим тогда, когда «привести в порядок бухгалтерию» оказывалось жизненно необходимо. В запросах руководителей клиентских организаций обычно озвучивались следующие проблемы:

  • Теряются первичные документы, допускаются ошибки в оформлении документов и в проводках, что приводит к напряжённости отношений с контрагентами и потерям клиентов.
  • Бухгалтерия для директора компании «чёрный ящик», он не может понять, что там происходит, с кого что спрашивать.
  • Большая текучка персонала бухгалтерии, каждый раз адаптация нового сотрудника требует отвлечения главного бухгалтера и других бухгалтеров от прямых обязанностей. Руководитель видит возможное решение в том, что если у каждого сотрудника будет должностная инструкция, детально описывающая все действия, это позволит быстро и без потерь ввести в бухгалтерию нового человека. Кроме того, можно снизить требования к компетенциям кандидатов, так как много функций, которые не требуют высшего образования. К тому же, такой специалист стоит дешевле.
  • Бухгалтерия не может представить руководству требуемые отчёты в назначенное время (а бывает, что не может представить вообще).
  • Бухгалтерия справляется с вопросами бухгалтерского и налогового учёта и соответствующей отчётностью, а на задачи, связанные с управленческим учётом времени не хватает.
  • Планируется большой прирост объёмов работ, как сделать, чтобы бухгалтерия справилась прежним составом.
  • Сотрудники не могут добиться от бухгалтерии своевременного оформления первичных документов. Бухгалтеры ссылаются на большую загрузку, при этом часто пьют чай.

Цели и задачи бухгалтерии

Все организации, у которых появлялся подобный запрос, относились к малому и среднему бизнесу, их возраст от 7 до 15 лет, состав бухгалтерии от 4 до 25 человек. Бухгалтерия в этих компаниях выполняла функции финансового и экономического отделов.

Так получалось, что были попытки ввести финансово-экономическую службу, но они не заканчивались успехом. Происходило раздувание штата, информация терялась ещё больше, порождались конфликты между финансовым директором и главным бухгалтером. В конечном итоге, такие функции, как управленческий учёт, управление финансами, бюджетирование, финансовый анализ, анализ себестоимости, опять возвращались в бухгалтерию.

Я не хочу сказать, что так должно быть всегда. Но возникала необходимость решать задачи бизнеса в рамках структуры, деятельность которой регламентируется законодательством. Более того, все знают, что очень сложно работать с бухгалтерией накануне отчётов. В это время решается её приоритетная задача: посчитать налоги и сдать отчётность.

Один из способов настроить работу бухгалтерии на задачи бизнеса – это чётко обозначить её цели, задачи и функционал. У моих клиентов бухгалтерия в полном составе участвует в сессиях стратегического планирования и при аттестации отвечает на вопросы по знанию продукта, и это развивает внутренние клиентские отношения. У сотрудников бухгалтерии складывается понимание, что и от их работы зависят результаты бизнеса.

Цели и задачи бухгалтерии с точки зрения бухгалтерского учёта определяются законодательством, а вот остальные цели определяются исходя из целей бизнеса. Например, своевременное и точное предоставление управленческой информации, необходимой для принятия решений.

Отсюда возникает многоплановая задача. С одной стороны, нужно описать и оптимизировать действующие процессы бухгалтерского учёта, с другой стороны, спроектировать и внедрить процессы, несвойственные традиционной бухгалтерии.

Методы, которые использовались при регламентации

  • Развивающее интервью, для того, чтобы понять какую проблему нужно решать и с какими проблемами сталкивается каждый из сотрудников.
  • Структурированное интервью, которое позволяет увидеть последовательность операций и взаимодействие сотрудников и подразделений.
  • Групповая работа, для того, что бы достичь единого понимания целей, задач, приоритетов, распределения функций. В обсуждении участвуют: директор, руководители подразделений, ведущие специалисты.
  • Экспертная оценка. В каких-то вопросах я сама являюсь экспертом, а по каким-то вопросам обращалась за помощью к специалистам по бухгалтерскому и управленческому учёту, так как я бухгалтерский учёт не знаю.

Как описывать бизнес-процессы

Методика, которая используется для описания процессов, приведена во многих источниках, и здесь ничего нового я не предлагаю. Может быть, только акценты иначе расставляю, вопросов больше задаю. Все особенности возникают при использовании результатов описания.

Для описания всех бизнес-процессов бухгалтерского, налогового и управленческого учёта провожу интервью с сотрудниками бухгалтерии и сотрудниками, у которых есть взаимодействие с бухгалтерией. В ходе беседы задаю вопросы о том, чем занимается сотрудник, от кого и что получает и кому передаёт. Много дополнительных вопросов, связанных с проблемами взаимодействия, автоматизацией. Сразу же заполняю таблицу (таблица 1.), информация в которой является основой всех регламентов.

Конечно, можно попросить сотрудников заполнить таблицу самостоятельно, но в результате всё равно придётся проводить интервью, потому что окажется, что вы получили только малую часть необходимой информации (из опыта). По некоторым действиям очень важно отмечать временные факторы, это может быть определённый час (до 9-30 утра) или дата месяца (до 15-го числа), или привязка к другому процессу (в течение 3-х часов с момента получения договора).

В результате мы получаем список всех бизнес-процессов бухгалтерии. Масштабы впечатляют. Вы можете скачать пример дерева процессов бухгалтерского, налогового и управленческого учёта производственного предприятия. Это и вам позволит увидеть работу бухгалтерии в полном объёме.

На основе полученной информации по каждому процессу рисую блок-схемы. Самой удобной для меня программой оказалась программа Microsoft Visio.

Бизнес-процесс «Расчёты с контрагентами»

Опыт показал, что удобнее работать, если одна блок-схема умещается на одну страницу, и в процессе участвует не более 5 сотрудников. По результатам интервью, получается от 40 до 60 блок-схем, их количество зависит от количества операций и уровня автоматизации. На такой блок-схеме есть возможность указывать и временные требования, если они есть.

Потом блок-схемы согласовываются с исполнителями и с главным бухгалтером, финансовым директором. При первом же обсуждении выявляется большое количество упущений, забытых операций, документов. В случае необходимости сразу же принимается решение о перераспределении функций, автоматизации отдельных участков учёта. Много решений об оптимизации бизнес-процессов и повышении эффективности сотрудников рождается в процессе обсуждения.

Именно при прорисовывании процессов видно множество нестыковок, лишних или недостающих действий, которые в таблице не увидишь. Проходит 2-3 итерации обсуждений, прежде чем складывается полная картина деятельности. Эти блок-схемы становятся основным источником информации при составлении должностных инструкций, а кроме того, становятся её приложением.

Как использовать результаты описания бизнес-процессов

На основе блок-схем составляется дерево процессов и матрица ответственности (таблица 2.). По вертикали заносятся все бизнес-процессы, а по горизонтали все участники процессов. В пустые клетки ставятся буквы, например: О — ответственный, владелец процесса, У — участник, И – исполнитель – ответственный при отсутствии владельца процесса.

После согласования матрицы ответственности приступаю к написанию должностных инструкций. Такие инструкции очень сильно отличаются от стандартных, которые часто скачиваются из интернета.

Но я хочу отметить следующее, что не все должности требуют такого подхода и такого наполнения. В должностных инструкциях руководителей всех уровней, творческих специалистов, большой упор делается на требуемые результаты, а не на способ их получения. Ниже привожу все разделы должностной инструкции с комментариями по содержанию каждого раздела.

Раздел должностной инструкции Комментарии к разделу
1. Общие положения Назначение, увольнение, замещение, подчинённость
2. Требования к знаниям Детальные требования к знаниям, включая программные продукты, законодательство по участкам учёта, знание внутренних регламентов организации
3. Подготовка к работе Открытие кабинета, требования к рабочему месту, запуск программ, готовность к работе к началу рабочего дня.
4. Задачи должности Как правило, получается перечень процессов, в которых на данной должности лежит ответственность.
5. Бизнес-процессы, в которых участвует бухгалтер Раньше указывала только те процессы, в которых участвует конкретный бухгалтер, теперь привожу всю матрицу ответственности: по ней видно объём работ всей бухгалтерии и процессы, которые данный бухгалтер должен тоже знать для замещения другого бухгалтера. Все блок-схемы являются приложением к должностной инструкции.
6. Выполнение должностных обязанностей и операций, возникающих по мере поступления Все операции, сроки выполнения которых, привязаны к моменту поступления (в течение 3-х часов, в течение рабочего дня) или нет жёстких привязок по времени.
7. Выполнение должностных обязанностей и операций, регламентированных в течение каждого рабочего дня Сотрудник осуществляет в течение каждого рабочего дня операции, время выполнения которых строго определено. Например, для того, чтобы в 10 часов утра у директора лежал на столе управленческий отчёт, или была возможность его сформировать в программе, необходимо, чтобы один бухгалтер провёл операции до 9-15, другой до 9-30.
8. Выполнение должностных обязанностей, регламентированных по конкретной дате месяца Сотрудник осуществляет в течение каждого месяца операции, дата которых строго определена. Названного числа текущего месяца должны быть завершены следующие операции.
9. Обязательные условия Конфиденциальность информации, с которой работает бухгалтер, время обязательного присутствия на рабочем месте.
10. Взаимодействие с другими сотрудниками У кого, какую информацию получает и кому, в каком виде передаёт.
11. Представляемая отчетность Есть внутренняя отчётность, прежде всего управленческая, которая не регламентируется бухгалтерским учётом. Кроме того, есть обязательная отчётность контролирующим органам.
12. Оформление результатов работы У бухгалтеров скапливается множество первичных документов, которые желательно разносить в программе ежедневно, и ежедневно подшивать в папки для хранения, составлять реестры. Если не делать этого ежедневно, то потом работа накапливается как снежный ком, и её нереально сделать. А самое неприятное, если такая работа остаётся «в наследство» новичку после увольнения сотрудника.
13. Критерии оценки деятельности бухгалтера По каждой должности свои критерии, при этом часто встречаемые:·

  • Соблюдение утвержденного графика по разделам должностной инструкции, где указаны сроки.
  • Количество проверенных и обработанных документов.·
  • Количество допущенных ошибок и выявленных главным бухгалтером.
  • Объём хозяйственных операций, оформленных в программе в течение 1 рабочего дня с момента поступления первичного документа.
14. Общие обязанности бухгалтера Обязанности, которые выполняют все сотрудники бухгалтерии: в области охраны труда и пожарной безопасности, работа с материальными ценностями компании и т.д.
15. Соблюдение норм поведения Прописываются, например, правила ведения телефонных переговоров, как внутренних, так и внешних. Ведь бухгалтерия для контрагентов является лицом организации. Форма одежды, приём напитков и еды в рабочем помещении.
16. Права Что сотрудник имеет право делать по отношению к сотрудникам других подразделений, например: возвращать исполнителям на доработку неправильно оформленные первичные документы с указанием ошибок; запрашивать от подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
17. Ответственность В стандартных должностных инструкциях есть 3 основных пункта, которые формулируются так: «сотрудник несёт ответственность за несоблюдение…., невыполнение…, правонарушения….», как будто если выполняет требования, но ниже заданного уровня, не должен нести ответственности. Я предлагаю другой подход: прописываем, за выполнение каких требований сотрудник несёт ответственность, со ссылкой на отдельные пункты должностной инструкции, в первую очередь на задачи и критерии.
18. Заключительные положения Сроки и правила пересмотра должностной инструкции, порядок ознакомления.

Как работать с должностной инструкцией

Обычно знакомство с должностной инструкцией происходит так: «Прочитай и распишись, что ознакомлен». На руки сотруднику второй экземпляр обычно не выдаётся. Я думаю, что при таком подходе видение предстоящей работы у руководителя и подчинённого сильно отличаются. Я предлагаю после ознакомления с инструкцией проводить аттестацию сотрудника на знание каждого раздела. Делает это главный бухгалтер, он заносит результаты аттестации на знание должностной инструкции в таблицу.

Раздел должностной инструкции Дата Результат
1. Общие положения
2. Задачи должности
3. Подготовка к работе
4. Выполнение должностных обязанностей и операций, регламентированных в течение каждого рабочего дня

Результаты такой аттестации могут повлиять на назначение оклада при приёме на работу или по окончании испытательного срока. Самое важное, у главного бухгалтера есть возможность конструктивно побеседовать с подчинённым, сформировать у сотрудника ответственное отношение к работе и к регламентам.

Где можно использовать такую должностную инструкцию

Я увидела, как минимум, 6 направлений использования должностной инструкции.

  • При подборе персонала.
  • При введении в должность.
  • При оценке важности должности (определение должностных окладов)
  • При оценке результатов работы.
  • При внедрении изменённых процессов.
  • При автоматизации.

Теперь опишу подробнее.

При подборе персонала

При собеседовании кандидату даётся возможность ознакомиться с должностной инструкцией. Бывает, что кандидат сразу после прочтения извиняется и уходит. Бывает, когда кандидат говорит: «Стандартная должностная инструкция». Но видел немного другую или это первая должностная инструкция, которую дают почитать.

Такая должностная инструкция даёт возможность реальнее оценить компетенции кандидата, если спрашивать об отдельных разделах: «Что из описанного умеете делать, как это делали, какие предложения и изменения вносили и т.д.». А главное, готов ли кандидат работать в режиме такой «прозрачности».

При введении в должность

Новичку можно составить план освоения должностной инструкции, что и к какому сроку он должен делать на заданном уровне. И у руководителя и у подчинённого появляется возможность оценить вероятность успешного прохождения испытательного срока, сделав срез по выполнению согласованного плана, а не гадать: «Возьмут или не возьмут»?

При оценке важности должности (определении должностных окладов)

При оценке важности должности для определения должностных окладов сотрудников можно использовать должностные инструкции. Все факторы, предложенные Эдвардом Хеем: необходимые знания и опыт, решение задач (проблем), уровень ответственности, в должностных инструкциях прописываются подробно.

В результате появляется возможность и должностные оклады привязать к этим факторам, а затем ранжировать. Таким образом, должностные оклады оказываются дифференцированные. Бывает, что сотрудники сами предлагают перераспределить функции, для получения более высокого оклада, отказываются от простых операций и просят дать им более сложные.

При оценке результатов работы

В должностной инструкции прописываются критерии, по которым оценивается деятельность бухгалтера. У главного бухгалтера появляется возможность разговаривать с подчинёнными конструктивно, а не заявлять: «Меня не устраивает, как вы работаете».

Я ещё не встречала системы оплаты труда для сотрудников бухгалтерии, которая позволяла бы оценивать вклад каждого сотрудника в результаты работы бухгалтерии. Я попробовала это сделать.

Система оплаты труда может опираться на должностные инструкции. Например, в одной из компаний, совместно с главным бухгалтером, мы нашли решение, которое закрепили в «Положении о системе оплаты труда сотрудников финансово-бухгалтерского отдела». У отдела фиксированный фонд оплаты труда, который состоит из суммы окладных (постоянных) и переменных частей. Оклады определялись по методу Хея. Вычитаем из фонда оплаты труда сумму всех окладов, получаем переменный фонд. Соотношение постоянной и переменной частей, примерно 70% и 30%.

Как переменный фонд распределить между сотрудниками? Для этого вводятся дополнительные критерии оценки, всего 3, один из них – это «полнота выполнения должностной инструкции». И ещё 1 критерий, который работает на уменьшение премиальной части – это ошибки и нарушения.

Главный бухгалтер регулярно оценивает сотрудников и сообщает им о результатах. Если по трём критериям иметь максимальную оценку, то можно получить 20 баллов, а нарушения и ошибки оцениваются от 0,5 до 1,5 баллов, в зависимости от тяжести. Все эти нарушения прописаны и расценены в Положении.

Переменный фонд делится на сумму всех начисленных баллов, получается стоимость одного балла. А перемножение стоимости одного балла на количество баллов, полученных сотрудником – переменная часть зарплаты сотрудника. В целом, заработная плата сотрудников в отделе может отличаться на 30-40%. Кроме того, по решению директора сотрудникам может быть выплачена премия за выдающиеся результаты (сверх фиксированного фонда оплаты труда).

Естественно, что в рамках этой статьи я не рассказала обо всех тонкостях и нюансах системы оплаты труда.

При внедрении изменённых процессов

Так как в должностные инструкции мы закладываем изменённые процессы, необходимо менять саму деятельность. Для этого с каждым сотрудникам подробно прорабатывается вся должностная инструкция. Желательно провести аттестацию сотрудников на знание изменённых процессов.

При автоматизации

В процессе описания фиксируются повторяющиеся операции, которые занимают много времени – это первоочередные задачи для автоматизации таких бизнес-процессов. На этом этапе, приглашаю специалистов, которые знают бухгалтерский и управленческий учёт, способны увидеть проблемы и сформулировать техническое задание программистам. Я, к сожалению, этого делать не умею.

Несмотря на то, что описанная работа очень трудоёмкая: 15-30 интервью, 40-60 блок-схем, должностные инструкции на 15-20 страницах, положение о системе оплаты труда 10-12 страниц, результат того стоит.

Такая регламентация позволяет получать, например:

  • консолидированный прогнозный баланс группы из 8 компаний в начале месяца, а не в конце, после сдаче всех отчётов;
  • управленческие отчёты за прошлые сутки по движению денежных средств, доходам и расходам, остаткам продукции на разных этапах производственного процесса ежедневно в 10 утра;
  • увеличение выручки компании в 2 раза при аналогичном увеличении документооборота без увеличения численности сотрудников бухгалтерии;
  • расширение функционала бухгалтерии (бюджетирование, финансовый и экономический анализ) без увеличения численности сотрудников бухгалтерии;

Что получает организация в результате регламентации работы бухгалтерии

  • Нацеленность бухгалтерии на цели и задачи компании.
  • Включённость персонала в сопряжённые бизнес-процессы.
  • Целостное видение, возможность каждому сотруднику видеть и понимать не только свой ограниченный участок учёта.
  • Упрощение взаимозаменяемости.
  • Снижение персоналозависимости.
  • Прозрачность работы каждого сотрудника.
  • Инструменты для подбора, адаптации, обучения, мотивации персонала.
  • Снижение ошибок в работе.
  • Повышение эффективности работы бухгалтерии, увеличение скорости обработки первичной документации и получения управленческой отчётности.

Хочу отметить ещё несколько важных моментов. Требования к компетенциям специалистов, прежде всего к главному бухгалтеру повышенные. Отсюда заработная плата сотрудников такой бухгалтерии выше среднерыночной.

Думаю, что статья вызовет дискуссию, связанную с возможностью совмещения в бухгалтерии функций нескольких служб. Несмотря на удачный опыт, для меня этот вопрос остаётся открытым. Возможно, что найденное решение окажется временным, и в будущем произойдёт разделение функций и выделение финансово-экономического отдела. Но описанный подход к регламентации работы бухгалтерии будет рабочим и в других условиях.

Не забудьте скачать пример дерева процессов бухгалтерского, налогового и управленческого учёта производственного предприятия.