Грейдинг, что это?

Разработка системы грейдов – просто о сложном

Итак, начнем с базовых определений.

Грейд – группа должностей с равной ценностью для компании. Система грейдов – ценностная модель должностей компании, которая является основой для объективного распределения благ — заработной платы, социальных льгот и гарантий, моральных стимулов труда.

Далее будут раскрыты 9 основных шагов, которые нужно пройти до полного функционирования системы грейдов.

Шаг 1. Методика

Основным методологическим инструментом системы грейдов является Методика оценки ценности должностей/рабочих мест.

В качестве факторов оценки должностей/рабочих мест чаще всего используется модель «input- process -output». К группе «input» относятся такие факторы как:

· Образование

· Опыт работы

К группе «process» относятся факторы:

· Сложность работы

· Уровень самостоятельности

· Масштаб руководства

И к группе «output» относятся:

· Влияние на результат

· Финансовая и материальная ответственность

· Цена ошибки

Каждому фактору присвоен балл в зависимости от приоритетов компании. Это может выглядеть так:

Таблица 1. Факторы оценки

Группа факторов/Фактор

Вес фактора, баллы

I

input

=150

1.1

Образование

60

1.2

Опыт работы

90

II

Process

=200

2.1

Сложность работы

70

2.2

Уровень самостоятельности

80

2.3

Масштаб руководства

50

III

Output

=150

3.1

Влияние на результат

50

3.2

Финансовая и материальная ответственность

50

3.3

Цена ошибки

50

Итого:

500

Каждый фактор содержит шкалу оценки для более точной идентификации должности/рабочего места (на примере фактора «образование»):

Таблица 2. Шкала оценки по фактору

Фактор

Всего баллов

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Уровень 4

Уровень 5

Образование

60

12

24

36

48

60

Это не догма и факторы и шкалы могут быть адаптированы под компанию. Для начала ознакомьтесь с подходами HeyGroup и Watson-Wyatt, а потом решите, какая из моделей вам ближе.

Шаг 2. Описание должностей

Для того, чтобы присвоить балл той или иной должности, она должна быть четко описана, при этом, с учетом состава оцениваемых факторов. Т.е. если в вашей Методике есть фактор «Масштаб управления», то и в описании должности должна быть информация, каким количеством сотрудников и/или процессов руководит сотрудник на данном рабочем месте.

Для этого проводятся интервью с руководителями структурных подразделений, на которых и выясняется эта информация. В помощь могут быть использованы должностные инструкции, внутренние регламенты, технологические карты и т.п.

Итоги описания формализовываются в «Паспорт должности». Паспорт визируется у руководителя структурного подразделения и является основанием для оценки и присвоения баллов (см. следующий шаг).

Шаг 3. Оценка должностей

После описания должности оцениваются и им присваиваются баллы.

Если описание должностей производится с непосредственным руководителем, то оценку и присвоение баллов лучше проводить в кругу экспертов – внешних или внутренних консультантов (роль внутренних консультантов в компании исполняют специалисты отдела компенсаций и льгот).

По итогам оценки формируется Рейтинг должностей, который является «скелетом» для построения будущей Модели грейдов.

Таблица 3. Рейтинг должностей

Должность

Балл по итогам оценки

1

Генеральный директор

500

2

Коммерческий директор

370

3

Технический директор

350

4

Директор по производству

350

35

Специалист по охране труда

65

50

Уборщица

29

Шаг 4. Моделирование системы грейдов

Сначала определяется количество грейдов. Это осуществляется путем деления максимального количества баллов, которое набрала должность на минимальное.

Количество грейдов = 500 (балл Генерального директора)/29 (балл уборщицы) = 17.

Затем, нужно распределить должности по грейдам.

Основанием для группировки должностей в грейды служит близость по значению набранных баллов.

В нашем примере, между количеством баллов Генерального директора и Директоров существенный разрыв, значит они будут в разных грейдах. А между тремя Директорами разрыв незначительный – есть основание расположить их в одном грейде.

Таблица 4. Механизм группировки должностей в грейды

Должность

Балл по итогам оценки

Коэффициент прироста

Грейд

1

Генеральный директор

500

62%

XVII

2

Коммерческий директор

370

6%

XVI

3

Технический директор

350

0

XVI

4

Директор по производству

350

17%

XVI

5

Начальник управления по работе с персоналом

300

XV

Следующим шагом нужно установить диапазоны оплаты в рамках каждого грейда – т.н. вилки оплаты.

Для этого рассчитывается размер вознаграждения, который будет соответствовать середине грейда (референтный оклад) и являться отправной точкой для определения вилки оплаты внутри грейда.

Оговорюсь сразу, что здесь речь идет о полной сумме вознаграждения работника – постоянная (оклад и доплаты) и переменная (регулярные премии) части.

Рассчитать можно двумя способами – 1) по текущим размерам вознаграждения, 2) по расчетным значениям, полученным на основании балльных оценок.

Расчет по варианту 1.

В нашем примере на XVI грейде находятся три позиции – Коммерческий директор, Технический директор и Директор по производству с фактическими окладами (допустим) 350, 300 и 270 тысяч рублей в месяц соответственно.

Референтный оклад XVI грейда = (400 000 + 300 000 +270 000)/3 = 323 333 рублей.

Стандартная вилка оплаты рассчитывается как ±20% от размера референтного оклада.

Размер диапазона оплаты в рамках грейда будет рассчитан следующим образом:

Верхняя граница грейда = 323 333 + 323 333 *20% ≈ 388 000

Нижняя граница = 323 333 – 323 333 *20% ≈ 259 000

Расчет по варианту 2.

Для этого варианта сначала нужно рассчитать стоимость одного балла. Делается это путем деления фонда заработной платы на сумму всех полученных баллов по всем должностям компании.

Например, фонд заработной платы = 10 000 000 рублей в месяц, а сумма всех по всем должностям = 10 000.

Стоимость балла = 10 000 000/10 000 = 1 000 рублей.

По таблице присвоенных баллов рассчитываются целевые размеры вознаграждений:

Таблица 5. Расчет целевого вознаграждения на основании стоимости балла

Должность

Балл по итогам оценки

Присвоенный грейд

Стоимость балла, рублей

Целевой размер вознаграждения, рублей

1

Генеральный директор

500

XVII

1000

500 000

2

Коммерческий директор

370

XVI

1000

370 000

3

Технический директор

350

XVI

1000

350 000

4

Директор по производству

350

XVI

1000

350 000

35

Специалист по охране труда

65

VII

1000

65 000

50

Уборщица

29

I

1000

29 000

После этого применяется логика расчета референтного оклада и вилки оплаты, представленная в варианте 1:

Референтный оклад = (370 000+ 350 000 + 350 000)/3= 356 667 рублей.

Верхняя граница грейда = 356 667 + 356 667*20% = 428 000 .

Нижняя граница грейда = 356 667 — 356 667*20% = 285 000 .

В данном примере по варианту 2 значения и референтного оклада и вилки оплаты смещены в сторону увеличения, но на практике все будет зависеть от того, насколько декларация ценности той или иной должности соответствует ее финансовой оценке внутри организации. Тем ни менее нужно отметить, что способ расчета по варианту 2 более радикально перераспределяет фонд заработной платы, чем по варианту 1. Если готовы к серьезной перестройке — используйте его, если нет – рекомендую вариант 1.

В итоге проделанных расчетов формируется Матрица грейдов (или Модель грейдов), в которой указаны должность, балл по итогам оценки, присвоенный грейд, вилка оплаты:

Таблица 6. Матрица грейдов

Должность

Балл по итогам оценки

Присвоенный грейд

Диапазон оплаты в грейде, рублей

1

Генеральный директор

500

XVII

400 000 – 600 000

2

Коммерческий директор

370

XVI

285 000 – 428 000

3

Технический директор

350

4

Директор по производству

350

35

Специалист по охране труда

65

VII

52 000 – 78 000

50

Уборщица

29

I

23 000 – 35 000

Шаг 5. Корректировка уровня доходов сотрудников

Целевые суммы вознаграждений сотрудников сравнивают с текущими и, при необходимости, производят корректировку. Оценивают влияние корректировок на фонд заработной платы компании в целом.

Должность

Текущий размер вознаграждения

Целевой размер вознаграждения

Разница

1

Генеральный директор

540 000

500 000

-40 000

2

Коммерческий директор

400 000

370 000

-30 000

3

Технический директор

300 000

350 000

+50 000

4

Директор по производству

270 000

350 000

+80 000

35

Специалист по охране труда

55 000

65 000

+10 000

Итого:

10 000 000

12 000 000

+ 2 000 000

Для взвешенного принятия решения по уровню вознаграждению рекомендуется также использовать качественные обзоры заработных плат.

Тогда у вас будет более сбалансированная матрица принятия решения:

Должность

Текущий размер вознаграждения

Целевой размер вознаграждения

Разница

Входит в диапазон грейда? (да/нет)

Соответствует рынку? (да/нет)

Решение

1

Генеральный директор

540 000

500 000

-40 000

Да

Нет

Не снижать

2

Коммерческий директор

400 000

370 000

-30 000

Да

Да

Перевести в бонусную часть

3

Технический директор

300 000

350 000

+50 000

Да

Нет

Довести до рыночного уровня за 2 года (30+20)

4

Директор по производству

270 000

350 000

+80 000

Нет

Нет

Поднять до уровня ТД

35

Специалист по охране труда

55 000

65 000

+10 000

Да

Да

Не поднимать в этом году

Это самое тонкое место разработки и подготовки к внедрению системы грейдов, т.к. увеличить вознаграждение нам никто не воспрепятствует, а вот любое снижение влечет для работодателя много социальных и юридических последствий.

Поэтому лучше всего внедрять систему грейдов, когда предстоит плановое увеличение фонда заработной платы.

Шаг 6. Регламентация

После корректировки размера вознаграждения, разрабатываются процедуры администрирования системы грейдов, правила присвоения грейда, движения внутри грейда и т.д.

Модель грейдов регламентируется несколькими документами:

· Положение об оплате труда – как правило, здесь делают ссылку на положение о системе грейдов и методику оценки должностей;

· Положение о системе грейдов (разрядов оплаты труда) – основной документ, регламентирующий работу Системы;

· Методика оценки должностей – описывает факторы оценки, шкалы и таблицы перевода баллов в грейды, размеры вознаграждений и т.п.

Шаг 7. Подготовка к внедрению

На стадии подготовки необходимо:

· Согласовать регламентные документы;

· Настроить учетные системы и алгоритмы расчета заработной платы (на первой стадии будет задвоенность-расчет и по старой и по новой системам);

· Провести тестовые расчеты по каждой (!) должности/рабочему месту, оценить и предупредить риски, возникающих в процессе изменений;

· Провести информационные собрания для работников по новой системе вознаграждения, с целью «продажи» идеи и снижения напряженности (даже если работнику не планируют снижать зарплату и неоднократно скажут об этом, он все равно не поверит, пока не увидит квиток, так что нужно хорошо «заложиться» на разъяснительные мероприятия);

· Письменно оповестить работников за 2 месяца о вводе новой системы оплаты труда;

· Провести обучение линейных руководителей методологии грейдинга, для того, чтобы они могли компетентно объяснять своим сотрудникам новые «правила игры».

Шаг 8. Апробация

Апробация подразумевает тестирование системы на период 2-х месячного моратория. Работники получают на протяжении 2-х месяцев два квитка – первый с расчетом текущего вознаграждения, второй – новый расчет по системе грейдов.

Пути назад уже нет, но можно донастроить Методику, регламенты, ИТ-системы.

Шаг 9. Внедрение

На этом этапе производится переоформление трудовых взаимоотношений с работниками (корректируются трудовые договора/контракты) и осуществляется ввод в действие нового Положения об оплате.

С точки зрения разработки и внедрения системы грейдов это основные действия.

Конечно, будут возникать нюансы, вопросы, сомнения и при разработке и при внедрении системы грейдов, но всего заранее не предусмотришь – если решились, начинайте и делайте! Удачи!

Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов. Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост.

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации.

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

Преимущества Недостатки
Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании. Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.
Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы. Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.
Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника. Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд.
Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий). Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).
Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.
Совершенствование организационной структуры в компании.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

  • Лидерство

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

  • Соответствие рынку

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

  • Отставание от рынка

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда. Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации. В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места в или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда. Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу. Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается.

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов. Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции. Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

Работа Junior Middle Senior
Факторы Баллы
Навыки (максимум 50) 10 30 50
Образование (максимум 25) 5 5 10
Условия работы (максимум 10) 5 5 5
Независимое суждение (максимум 15) 3 8 15
Общие баллы (max 100) 23 48 80

Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

  • Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
  • Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты.

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

  • Мотивация

Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда

Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.

В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.

В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе, которая называется грейдирование.

Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.

Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.

Система грейдов – это совершенно новый подход, который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.

Виды систем грейдов

В нашей стране популярны три вида систем грейдирования:

  1. Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
  2. Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
  3. Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.

Отличие грейдов от тарифной системы

Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.

Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:

  • необходимость управлять персоналом;
  • связи с общественностью;
  • риски;
  • ответственность;
  • квалификационный уровень;
  • количество и трудоемкость работы и пр.

В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому.

Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.

Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале, чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.

Каким компаниям целесообразно вводить грейды?

Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.

Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.

Порядок разработки системы грейдов

Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс.

Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.

Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.

Этап 1

Определение ключевых факторов

Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими. Их может быть 5-6, а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:

  1. Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
  2. Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
  3. Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
  4. Требуется ли для должности опыт работы.
  5. Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
  6. Имеются ли внешние связи.

Этап 2

Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:

Управление персоналом
А В подчинении нет людей
B В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация.
C Есть рабочая группа на 2-3 человека
D В подчинении группа людей
E Управляет структурным подразделением
F Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом
Уровень ответственности
А Обязанность выполнять только свою работу
B Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель
C Работа напрямую связана с финансовым результатом
D Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы
E Ответственность за финансовый результат группы подчиненных
F Ответственность за финансовый результат группы подразделений
Самостоятельность в работе
А Принимать решения не нужно
B Все принимающиеся решения указаны инструкциями
C Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет
D Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь
E Работник сам устанавливает цели
F Работник разрабатывает стратегию
Опыт работы
А Нет опыта
B Есть, но в другой отрасли
C Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет
D Есть большой опыт работы (от 3-х лет)
E Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях
F Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений
Уровень квалификации
А Приветствуется среднее профессиональное
B Обязательно высшее, допускается непрофильное
C Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков
D Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей
E Обязательна ученая степень
F Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента
Внешние контакты
А Нет внешних контактов
B Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой
C Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм
D Связь с руководителями иных организаций
E Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм
F Контакты с самыми высокими должностными лицами

Этап 3

Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

А

B

C

D

E

F

Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.

Этап 4

На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности. Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале

Начнем с главного бухгалтера:

А В С D E F Ценность критерия Общий балл
управление персоналом 3 4 12
уровень ответственности 4 5 20
самостоятельность в работе 3 5 15
уровень квалификации 4 5 20
опыт работы 4 5 20
внешние контакты 2 2 4

Общий балл по данной должности — 91

Оценим работу директора подразделения:

А В С D E F Ценность критерия Общий балл
управление персоналом 5 5 25
уровень ответственности 5 5 25
самостоятельность в работе 4 5 20
уровень квалификации 6 5 30
опыт работы 6 5 30
внешние контакты 5 5 25

Общий балл по данной должности – 155

Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:

  • уборщица – 10;
  • рабочий слесарь – 37;
  • секретарь – 65;
  • мастер – 75;
  • юрист – 115;
  • инженер по охране труда – 100;
  • маркетолог – 70.

Этап 5

По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп. Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:

  • 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
  • 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
  • 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
  • 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
  • 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
  • 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
  • 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
  • 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
  • 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
  • 10-й грейд – от 200 баллов и выше.

Этап 6

Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы, которая состоит из двух основных частей.

Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.

Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.

Преимущества и недостатки

К основным преимуществам грейдирования можно отнести:

  • Эффективная схема вознаграждения.
  • Улучшенная организационная структура.
  • Прозрачная система начисления оклада.
  • Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
  • Уменьшает текучку кадров.
  • Способствует профессиональному росту сотрудников.
  • Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
  • Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.

Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:

  • Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
  • Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
  • Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
  • Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.

Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.

Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.

В средних и крупных компаниях управление фондом оплаты труда (ФОТ) является сложной проблемой, кроме того, несправедливая и/или «непрозрачная» система оплаты труда может существенно снижать продуктивность сотрудников. Поэтому разработка эффективной, прозрачной системы стимулирования персонала — актуальная проблема для многих компаний.

В отечественных условиях становления рыночной экономики определение уровня оплаты труда исключительно на основе рыночных данных — задача не просто сложная, но часто и невыполнимая, поскольку в стране широко используются «серые» зарплаты, отсутствует развитый рынок бенчмаркинговых исследований.

Экономисты предложили множество методик для разработки корпоративных систем оплаты труда, но одной из самых популярных продолжает оставаться грейдинг1. Наиболее известны системы грейдинга, предложенные компаниями Watson Wyatt и Hay Group, но используются и другие варианты.

Система грейдов2 (позиционных должностей) является своего рода корпоративным «табелем о рангах», в котором каждому кластеру (грейду) должностей соответствует свой уровень заработной платы. Грейдинг — это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга — «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.

На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения ФОТ, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

Для сотрудника компании новая система позволяет:

  • осознать место, которое занимает его должность в существующей иерархии должностей и оценить ее роль для компании;
  • получить справедливое вознаграждение за труд — в зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы;
  • оценить перспективы своего профессионального и карьерного роста;
  • получить возможность «горизонтального» карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий) — изменение грейда или подгрейда и связанного с ними уровня оплаты труда;
  • последовательно приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.

Решение о внедрении в компании системы грейдов предполагает организацию крупного проекта, достаточно финансово- и трудозатратного. Вне зависимости от того, реализуется проект силами специалистов компании или внешним провайдером, потребуется провести большой комплекс аналитических, методических, оценочных и др. работ. Кроме прямых затрат на эти исследования и разработку корпоративной системы грейдов, нужно предусмотреть затраты, связанные с внедрением новой системы оплаты труда и ее администрированием. Не менее важно предусмотреть потери, связанные с сопротивлением людей нововведениям, неизбежным при любых организационных изменениях, а тем более — в таких важных для каждого человека вопросах, как зарплата.

Для начала необходимо четко сформулировать цели проекта. Что именно нужно компании: оптимизировать затраты на ФОТ, «выровнять» оплату сходных должностей в разных подразделениях (предприятиях холдинга), выделить «ключевые» должности и разработать политику привлечения и удержания на них лучших специалистов, сделать ревизию уровня оплаты труда в компании и скорректировать его в соответствии с реалиями рынка.

Как правило, перед проектной группой ставится ряд задач:

  • упорядочение иерархии должностей;
  • определение ценности всех должностей в компании и диапазона оплаты («вилки») для каждого класса работ;
  • оптимизация оргструктуры и штатного расписания.

На основе системы грейдов также разрабатывается социальная политика компании, мотивационные программы и программы карьерного развития (работники знают об изменении уровня доходов при различных карьерных передвижениях). Главное — компания получает возможность подбирать на ключевые направления деятельности нужных людей и обоснованно платить большие деньги своим лучшим сотрудникам.

Алгоритм разработки модели системы оплаты труда в крупной компании достаточно сложен. Как правило, это комплексный консалтинговый проект, включающий в себя несколько этапов — аналитических и проектных (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм разработки модели системы оплаты труда

Проект по разработке системы оплаты труда для небольшой компании значительно проще, тем не менее, он также должен состоять из ряда обязательных шагов:

  • описание должностей;
  • определение критериев оценки должностей;
  • оценка и классификация должностей;
  • анализ заработной платы каждого класса должностей;
  • установка диапазонов оплаты труда.

Рассмотрим детальнее эти шаги.

Описание должности (Job Description) — официальный документ, который определяет круг основных обязанностей, сферы ответственности и полномочий, конечные результаты деятельности, линии подчинения и подотчетности, а также основные требования, предъявляемые к сотруднику на данной должности. Создание такого документа — очень трудоемкий процесс. Чаще всего используются такие способы, как составление фотографий рабочего дня, ведения дневника и т. п. Описание должности позволяет компании:

  • четко сформулировать функциональные обязанности данной должности;
  • оценить каждую должность;
  • определить набор знаний, умений и навыков, необходимых сотруднику для качественного выполнения данной работы;
  • дать справедливую оценку деятельности сотрудников на каждой должности на основании четко определенных критериев;
  • оценить значимость каждой должности для компании;
  • определить основания для процессов поиска, отбора и приема на работу сотрудников;
  • оценить потребности персонала в обучении и развитии.

Результатом деятельности по описанию должности является профиль должности (Job Profile), который представляет собой стандартизованную форму, включающую следующие разделы (приложение):

  • Цели.
  • Обязанности.
  • Показатели деятельности.
  • Ответственность.
  • Полномочия.
  • Основные требования (ключевые знания, умения, навыки и личностные качества).

Приложение

ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ

Наименование должности
Ф.И.О. сотрудника
Уровень должности
Подчиненность
Ф.И.О. руководителя
Организационная единица
Функция
Контакты
(внешние/внутренние, частота контактов, уровень и т. д.)

Внешние:

Внутренние:

Зоны ответственности/задачи/основные обязанности

Знания, умения, навыки

Знания, в том числе: образование, квалификация, участие в семинарах, тренингах
Навыки
Компетенции, которыми должен владеть сотрудник на данной должности

Опыт работы

Сфера деятельности
Опыт руководства

Ответственность

Сфера ответственности (за что отвечает сотрудник на данной должности)
Уровень материальной ответственности (объем продаж, бюджет отдела, склад и т. д.)
Количество подчиненных

Дополнительные требования к должности

В процессе разработки профиля должности должны принимать участие специалисты, имеющие ясное представление о требованиях, предъявляемых к данной должности. Например, в компании может быть создана рабочая группа, в которую войдут не только сотрудники HR-отдела, но и руководители подразделений, профильные эксперты, исполнители (рис. 2). К описанию должности предъявляются следующие требования:

  • описывать деятельность, а не портрет сотрудника;
  • описывать функциональные обязанности;
  • делать описание работы (исходя из предположения, что она выполняется в полном объеме и на соответствующем уровне), а не ее оценку;
  • описывать выполняемые функциональные обязанности («здесь и сейчас»), а не прогнозируемые задачи;
  • делать краткие и четкие утверждения, избегать общих фраз.

Рис. 2. Разработка профилей должности

Результатом первого этапа проекта построения системы оплаты труда являются: процедура описания должности, корпоративный стандарт описания должности, ключевые требования к каждой должности. Для удобства можно разработать специальное программное обеспечение, которое поможет составлять, хранить и изменять описания должностей (сводную базу данных профилей должности).

Критерии оценки должностей. Процедура оценки должностей (рис. 3) необходима для определения относительных весов каждого вида работ, что дает возможность последовательно и объективно сравнивать разные должности на уровне подразделений или филиалов компании. К методике оценки должностей предъявляются следующие требования:

  • оценивать работу, а не сотрудника;
  • при оценке исходить из предположения, что работа выполняется полностью;
  • оценивать ту работу, которая выполняется в настоящее время.

Оценка должностей производится на основе выделенных критериев, которые могут быть:

  • обобщенными и формальными (образование, опыт, подчиненность, самостоятельность, уровень контактов, сложность работы, цена ошибки и пр.);
  • личными и специализированными (профессионализм, коммуникативная компетентность, ответственность, соответствие корпоративной культуре, лидерские качества, личностные характеристики и пр.).

Рис. 3. Оценка должностей

Наиболее часто используются следующие критерии:

  1. Квалификация и опыт. Данный критерий обычно предполагает оценку всех знаний, умений, навыков, приобретенных в результате базового обучения, дополнительных тренингов, а также опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности в полном объеме.
  2. Решение проблем. Обычно оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать сотруднику на данной должности.
  3. Контактность. Оценивается уровень контактности и сложность взаимодействий с другими людьми — внешними и внутренними контрагентами, которые необходимо проводить в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения.
  4. Ответственность. Оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также влияние данной должности на конечный результат деятельности компании и уровень прямой/косвенной материальной ответственности.
  5. Управление. Оценивается объем и сложность управленческих функций на данной должности.

Кроме критериев оценки, могут устанавливаться и описываться подуровни оценки. Пошаговая разница между соседними подуровнями оценивается в баллах (они определяют ценность каждого подуровня).

В крупной компании к оценке должностей привлекается широкий состав экспертов, отражающих позиции всех заинтересованных групп, в небольшой компании работа по оценке должностей может быть выполнена одним-двумя экспертами.

Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех возможных оценок разбивается на ряд интервалов, которые получили название грейд (в крупных компаниях часто приходится выделять и под-грейды). Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет ценность каждой конкретной должности для компании. В зависимости от полученного количество баллов, конкретная должность попадает в тот или иной интервал — относится к определенному грейду.

Результатом второго этапа проекта построения системы оплаты труда являются: политика в области оценки должностей, инструмент оценки должностей, политика в области наименования должностей (но чаще используется национальный классификатор профессий).

Грейдинг (ранжирование) должностей. Все имеющиеся в компании должности группируются по наиболее распространенным уровням позиций. На основании оценки групп позиций или отдельных должностей (в зависимости от размеров компании) им присваиваются определенные грейды:

Грейд А. В этот грейд попадают должности высшего звена управленцев и специалистов, ответственных за разработку стратегии компании, корпоративных политик, новых программ, бизнес-планов. Работа на этих должностях предполагает решение сложных задач, характеризуется высокой степенью самостоятельности и ответственности.

Грейд В. В этот грейд попадают должности менеджеров и специалистов среднего уровня. Работа на данных должностях предъявляет высокие требования к управленческим навыкам, профессиональным знаниям и личностным качествам. Она предполагает высокую степень контактности, ответственности и творчества.

Грейд С. В этот грейд попадают должности, составляющие костяк компании. Работа на данных должностях изначально не предъявляет высоких требований, однако предполагается, что в процессе деятельности работники обязательно приобретут специальные знания, умения и навыки. Эта работа в большой степени регламентирована.

Грейд D. В этот грейд попадают обслуживающие должности. Работа на данных должностях представляет собой выполнение простых, однотипных операций и требует только наличия базовых навыков.

Далее проводится анализ качественного и количественного состава персонала компании по системе грейдирования (таблица).

Анализ качественного и количественного состава персонала компании

Грейды

Кол-во должностей
% от общего кол-ва сотрудников
Число сотрудников

Результаты подобного анализа также полезно представлять в виде диаграмм (рис. 4).


Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 4. Диаграмма распределения должностей по грейдам

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»