Компетенция пример

Анализ внутренней среды Ленинского страхового отдела «Росгосстрах»

Компетенцией «Росгосстрах» называет совокупность навыков, знаний, личных качеств, позволяющих успешно выполнять работу. В корпоративной модели компетенций собраны те, которые являются ключевыми для всех работников компании. В них отражаются ценности, они и есть идеальная модель поведения успешного сотрудника «Росгосстраха».

Модель состоит из 8 компетенций, часть из которых описывает поведение всех без исключения работников, а часть предназначена для тех, кто руководит другими людьми:

  • · достижение целей;
  • · работа в команде;
  • · клиентоориентированность;
  • · участие в изменениях;
  • · самосовершенствование.

Дополнительные компетенции для руководителей:

  • · вовлеченность в бизнес;
  • · лидерство;
  • · оперативное управление.

Существуют определенные нормы и правила работы в офисе.

В справочнике сотрудника прописано время работы: начало рабочего дня, перерыв для отдыха и окончание рабочего дня как для дирекции, так и для остального штата.

Так же прописаны правила коммуникации (всегда здороваться, быть пунктуальным и говорить спасибо), правила поведения (с кем обсуждать уровень заработной платы и вопросы льгот, использовать ресурсы телефонной связи только по рабочим вопросам), правила поведения в офисе (уровень громкости звонка), внешний вид (строгий деловой стиль одежды прописан для женщин и для мужчин, пирсинг и татуировки должны быть прикрыты одеждой).

Существуют правила оформления подписи в электронной почте — каждое исходящее письмо должно завершаться подписью сотрудника в соответствии с установленным в компании стандартом.

Возможна покупка страховых продуктов компании по корпоративным тарифам.

Особое внимание уделяется информационной безопасности. Существует «Положение об информации, составляющей коммерческую тайну «Росгосстраха»» и «Положение о порядке обработки персональных данных «Росгосстраха»», разработанные на основе ФЗ «О коммерческой тайне» № 98 и ФЗ «О персональных данных» № 152.

Ниже приведена организационно-управленческая структура филиала «Росгоссстрах» в Удмуртии. Отдел офисных продаж отвечает за работу страховых отел по всей республике.

Отметим, что структура филиала достаточно большая, что не скажешь о структуре рассматриваемого отдела. В филиале находится единственный финансовый отдел, который занимается всей отчетностью перед налоговыми органами и планированием бюджета.

Численность персонала в рассматриваемом отделе 4 человека — это начальник страхового отдела (НСО), менеджер агентской группы (МАГ) и два менеджера офисных продаж (МОП). У МАГа в подчинении находятся 19 агентов, 12 из которых являются эффективными работниками. Агенты работают «сами по себе», приходя в офис с отчетами 2 раза в неделю. В офисе имеется рабочий кабинет с 5 рабочими местами, в который агенты могут спокойно приходить и работать с клиентами.

Таблица 2 — Структура работников офиса Ленинского страхового отдела «Росгосстрах»

Должность

Образование

Опыт работы, лет

Ставка, руб.

Возраст, лет

Пол

Начальник отдела страхования

ИжГТУ, факультет «Информационно-вычислительная техника»

18 000

Ж

Менеджер агентской группы

ИжГТУ, факультет «Реклама и дизайн»

15 000

Ж

Менеджер офисных продаж

МВЕУ, факультет «Экономика»

7 000

Ж

Менеджер офисных продаж

УдГУ, институт «Экономики и управления»

7 000

М

Управленческая структура имеет линейно-функциональный вид. За каждым подразделением закрепляются определенные функции управления. Присутствует единство прав и ответственности и разграничение прав и обязанностей.

Охарактеризуем страховых агентов по полу, возрасту, опыту работы, образованию, по показателям эффективности и составим некий рейтинг.

Диаграмма 1 — Соотношение страховых агентов «Ленинского страхового отдела «Росгосстрах» по полу

Из 19 страховых агентов Ленинского страхового отдела «Росгосстрах» 8 являются мужчинами и 11 — женщинами.

Диаграмма 2 — Возраст страховых агентов Ленинского страхового отдела «Росгосстрах»

5 страховых агентов находятся в возрасте до 27 лет, 6 человек — в возрасте от 34 до 41, и большему числу сотрудников приходится от 28 до 33 лет.

Не все сотрудники имеют высшее образование и достаточный опыт работы в сфере страхования, у них нет специльаного образования и это говорит о том, что необходима переквалификация страховых агентов.

Диаграмма 3 — Соотношение страховых агентов Ленинского страхового отдела «Росгосстрах» по образованию

Так же немаловажен опыт работы каждого агента. Но он не всегда является показателем эффективности работника.

Диаграмма 4 — Опыт работы страховых агентов Ленинского страхового отдела «Росгосстрах»

Из представленной диаграммы мы видим, что большинство страховых агентов имеют опыт работы от 3 до 4 лет.

Рассмотрим один наиболее весомый показатель эффективности работы страхового агента — это сумма собранной премии за один месяц в рублях.

Диаграмма 5 — Страховые сборы агентов Ленинского страхового отдела «Росгосстрах»

10 агентов «приносят» от 300 000 до 500 000 рублей страховых сборов, 7 агентов до 300 000 рублей, и только 2 агента являются примером для остальных — они приносят свыше 500 000 рублей страховых взносов.

Заработная плата страховых агентов зависит от так называемых комиссионных процентов от продаж. Это и есть основной механизм стимулирования страховых агентов Ленинского страхового отдела «Росгосстрах».

Таблица 3 — Комиссионные проценты по видам страхования

Вид страхования

Расчетная ставка, %

КАСКО

Страхование имущества (дом, квартира)

Страхование несчастных случаев

Страхование животных

Добровольное медицинское страхование

ОСАГО

Таким образом, заработная плата страхового агента может варьироваться от 30 000 до 120 000 рублей.

Основные экономические показатели — это совокупность взаимосвязанных, систематизированных показателей, характеризующих экономическое состояние экономики организации.

Страховые сборы и выплаты и другие финансовые показатели отдела представлены ниже в таблице.

Таблица 4 — Основные финансовые показатели, руб.

Наименования

2013 год

2014 год

Темп роста 2014/13

2015 год

Темп роста 2015/14

Выручка/Страховой сбор

8 500 000

9 320 000

1,09

7 900 000

0,85

Себестоимость продаж/Страховые выплаты

3 900 000

4 450 000

1,14

3 380 000

0,76

Валовая прибыль

4 600 000

4 870 000

1,06

4 520 000

0,93

Коммерческие расходы

1,17

0,95

Прибыль от продаж

4 589 571

4 857 797

1,06

4 508 378

0,93

Налог на прибыль

917 914

971 559

1,06

901 675

0,93

Чистая прибыль

3 671 656

3 886 237

1,06

3 606 702

0,93

В 2015 году многие агенты начали уходить в другие компании или вообще искать работу в другой отрасли. Руководство отдела не могло повлиять на эту ситуацию и каким-то образом замотивировать работников, поэтому в начале 2016 года полностью сменили руководство офиса: уволили начальника страхового отдела и менеджера агентской группы.

Плановый сбор в отделе на 2016 год был таков: 8 000 000 рублей страховых сборов в первый квартал, 12 000 000 рублей во второй, 10 000 000 в третий и 15 000 000 в четвертый. По фактическим данным в первый квартал отдел собрал 5 800 000 рублей страховых сборов, во второй квартал эта цифра примерно будет равна 8 000 000 рублей.

Корпоративные компетенции

Часто под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и др. качествам кандидата на поступление, сотрудника, или к группе сотрудников компании.

В последнее время бизнес стал более тщательно относится к вопросам человеческих ресурсов. Поэтому сейчас стержень, вокруг которого ведется работа с персоналом, это модель корпоративных компетенций.

Итак, КОМПЕТЕНЦИЯ – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.

Это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач.

Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач.

Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение.

На основе критериев – значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта. Примером критериев может служить объем продаж в долларах для продавцов или количество «завязавших» клиентов для консультантов по избавлению от алкогольной зависимости.

Компетенции есть базовые качества людей и обозначают «варианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени».

ПЯТЬ ТИПОВ БАЗОВЫХ КАЧЕСТВ

1. Мотивы.

То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы «нацеливают, направляют и выбирают»2 поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных.

Пример: Мотивированные на достижение люди постоянно ставят перед собой многообещающие и трудные цели, несут личную ответственность за их достижение и пользуются обратной связью для достижения лучшего результата.

2. Психофизиологические особенности (или свойства).

Физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию.

Пример: Скорость реакции и хорошее зрение – физиологические особенности для компетенций боевого пилота.

Эмоциональный самоконтроль и инициативность являются более сложными «соответствующими реакциями на ситуации». Некоторые люди не «бросаются» на окружающих и действуют «за пределами голоса долга» во имя решения проблем в условиях стресса. Такие свойства характерны для компетенций успешных менеджеров.

Мотивы и компетенции присущи оперантным или самозапускающимся «свойствам мастера», которые прогнозируют долгосрочное выполнение работы без тщательного контроля.  

3. Я-концепция.

Установки, ценности или образ Я человека.

Пример: Я-концепция – вера человека в то, что он может эффективно действовать в любой ситуации, – является частью представления человека о самом себе.

Человеческие ценности – это ответные или реактивные мотивы, которые прогнозируют действия человека на краткосрочный период в ситуациях, когда за старшего остаются другие3. Например человек, который ценит лидерство, имеет большую вероятность проявить лидерство в поведении, если ему дадут задание, которое будет «тестом на лидерские способности». Люди, ценящие работу, заключающуюся «в руководстве», но не склонные влиять на других на уровне мотивации, часто добиваются руководящих постов, но терпят на них неудачу.

4. Знание.

Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях.

Пример: Знания хирурга о нервах и мускулах человеческого тела.

Знание – сложная компетенция. Баллы за тесты на знания зачастую не в состоянии прогнозировать исполнение работы, ибо не могут измерить то, как знания и навыки используются в работе.

Во-первых, многие тесты на знания измеряют механическое запоминание, тогда как на самом деле важна способность найти информацию. Запоминание конкретных фактов менее важно, чем знание о том, какие факты по конкретному вопросу вообще существуют и где при необходимости их найти.

Во-вторых, тесты на знания – «ответные». Они измеряют способность тестируемых выбрать правильный ответ из нескольких вариантов, а не способность человека действовать на основе своих знаний. Например, способность выбрать, какой из пяти пунктов действенен в качестве доказательства, сильно отличается от способности выстоять в конфликтной ситуации и приводить убедительные доводы.

Наконец, знания лучше всего прогнозируют, что человек может сделать, а не то, что он, сделает.

5. Навык.

Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.

Пример: Навык стоматолога пломбировать зубы, не повреждая при этом нерв; способность программиста написать программу в 50 000 строк, логически оформленных.

Умственные или познавательные компетенции включают аналитическое мышление (обработка знаний и данных, определение причины и следствия, организация данных и планов) и концептуальное мышление (выявление паттернов в комплексных данных).

Тип или уровень компетенции имеет практический смысл для планирования человеческих ресурсов. На рисунке показано, что знания и навыки имеют тенденцию быть видимыми и относительно поверхностными характеристиками людей. Я-концепция, свойства и мотивы, присущие компетенции, более скрыты, «глубоки» и спрятаны в самой сердцевине личности.

Поверхностные компетенции (знания и навыки) относительно просто развить. Тренинг – наиболее рентабельный способ укрепить и сохранить эти способности у сотрудников.

Глубинные компетенции (мотивы и свойства), лежащие в основе айсберга личности, оценить и развить труднее; рентабельнее отбирать людей по наличию этих характеристик.

Компетенции на основе Я-концепции лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя «руководителем», а не «техником/профессионалом»), можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнения для позитивного развития, хотя это потребует больше времени и усилий. 

Многие компании выбирают сотрудников, основываясь на компетенциях поверхностных знаний и навыков («мы нанимаем людей с дипломами МВА хороших бизнес-школ»), и либо предполагают, что новички имеют скрытые компетенции, связанные с мотивами и свойствами, либо их можно привить при помощи хорошего руководства. Обратный вариант более рентабелен: компании должны набирать людей в зависимости от базовых компетенций, включающих мотивы и свойства, и обучать набранных навыкам и знаниям, нужным для конкретной работы. Или, как выразился один директор по персоналу: «Можно и индейку научить лазать по деревьям, но проще нанять белку».

В сложных работах, при прогнозировании наилучшего исполнения, компетенции относительно важнее, чем связанные с заданием навыки, умственные способности или дипломы. Все дело в «ограниченных по времени последствиях». В более высокоуровневых технических, маркетинговых, профессиональных и руководящих работах почти каждый имеет уровень интеллекта (IQ) 120 баллов и выше и ученую степень, полученную в хорошем университете. На таких работах наилучшего исполнителя отличает мотивация, межличностные навыки и навыки политеса — и все они являются компетенциями. Получается, что изучение компетенций — самый рентабельный способ найти людей на эти позиции.

КОРПОРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

Компетенции

Индикаторы

Лидерство

Распределяет задания и побуждает других к достижению целей организации.

  • Берет на себя ответственность за выполнение работы. Определяет цели и задачи подчиненным
  • Фокусирует внимание команды на поставленных задачах
  • Побуждает других к достижению целей организации, мотивирует подчиненных с учетом индивидуальных особенностей, способствует развитию других
  • Поддерживает, подбадривает и воодушевляет других на достижение общей цели/ индивидуальных целей
  • Координирует действия группы
  • Способствует развитию других
  • Берет на себя ответственность за выполнение роботы командой
  • Внимательно следит за уровнем мотивации других
  • Делегирует решение задач, наделяя исполнителя необходимыми полномочиями
  • Определяет цели и задачи команды
Планирование и организация

Организует и координирует мероприятия, использования ресурсов. Разрабатывает планы графики и контролирует их исполнение.

  • Планирует заранее свою деятельность и проекты
  • Точно определяет приоритетность работы
  • Составляет подробный план график проекта
  • Определяет и планирует необходимые ресурсы
  • Придерживается намеченных графиков
  • Учитывает возможные изменения обстоятельств при составлении планов
  • Устанавливает реалистичные планы для выполнения работ
  • Осуществляет промежуточный и итоговый контроль достижения целей в намеченные сроки
Убедительность в общении

Оказывает влияние, убеждает или воздействует на других таким образом, что добивается одобрения, согласия или изменения поведения, находит союзников для продвижения своих идей, демонстрирует уверенность в собственной позиции, умеет позиционировать, «продать» идею как возможность.

  • Оперирует фактами, выгодами и возможными результатами в качестве аргумента
  • Убедительно ориентируется в обсуждаемом вопросе, не сдается и принимает вызов
  • Быстро находит точные контраргументы
  • Использует широкий набор техник влияния, адаптирует их в соответствии с особенностями ситуации и собеседника
  • Ведет переговоры, «торгуется» для привлечения других на свою сторону
  • Умеет позиционировать, «продавать» идею как возможность, перспективу
  • Находит союзников для продвижения своих целей
Анализ и решение проблем

Анализирует проблемы и выделяет составляющие их элементы. Делает систематизированные и логичные выводы, основанные на правильно отобранной информации, интегрирует данные, полученные из разных источников.

  • Прояснят факты, собирает всю необходимую информацию для принятия решения
  • Анализирует факты, количественную и вербальную информацию
  • Отделяет ключевую информацию от менее существенной
  • Интегрирует данные полученные из различных источников
  • Расщепляет сложные проблемы/вопросы на более мелкие составляющие
  • Устанавливает взаимосвязь между элементами информации
  • Делает логичные, рациональные, хорошо обоснованные выводы
  • Сообразителен – довольно быстро добирается до сути проблемы
Решительность

Демонстрирует готовность принимать решения, проявляет инициативу и стимулирует начинания.

  • Берет на себя ответственность за разрешение проблемной ситуации
  • Быстро принимает решения в напряженных ситуациях
  • Действует самостоятельно, без подсказки и побуждений извне, справляется с проблемами при минимальном руководстве
  • Понимает возможные последствия отсрочки необходимых действий
  • Готов принимать жесткие непопулярные решения
Стратегическое мышление

Демонстрирует широкий взгляд на проблемы, события и видит, какое значение они будут иметь в будущем и к каким последствиям приведут. Способствует устойчивому развитию организации на долгосрочный период.

  • Понимает корпоративные цели
  • Учитывает долгосрочные цели организации в своей работе
  • Рассматривает ситуацию в долгосрочной перспективе
  • Предвидит бедующие потребности компании
  • Прогнозирует развитие ситуации с учетом имеющихся тенденций во внешней и внутренней среде
  • При рассмотрении вопросов принимает во внимание широкий круг факторов
Межличностное понимание (ориентация на команду)

Во взаимодействии с людьми проявляет тактичность и понимание особенностей партнеров. Успешно включается в работу команд.

  • Поддерживает других, оказывает помощь, проявляет заботу
  • Предпочитает работать в команде, отождествляет себя с командой
  • Легко налаживает связи с людьми
  • Поощряет других к командной работе, создает дух команды
  • Проявляет терпимость и такт
  • Признает идеи и вклады других
  • Способен сам мирно разрешать конфликт либо предлагать пути разрешения конфликта
Ориентация на результат

Настроен на упорную работу по достижению целей. Продолжает эффективно работать в сложных и изменяющихся условиях.

  • Достигает цели и ищет новую
  • С готовностью берется за решение трудных задач
  • Поддерживает инициативы, направленные на изменения
  • Готов изменить свой взгляд на проблему, если доказана его ошибочность
  • Гибко легко переключатся с одной задачи на другую
  • Продуктивно работает в напряженных условиях
  • Сохраняет оптимизм, позитивный настрой, сталкиваясь с препятствиями

ВАЖНО! Компетенцией считается то, что можно измерить и изменить (обучиться, развить). Если требование не может быть измерено либо же, после измерения, не может быть изменено или развито, это – не компетенция. Именно поэтому не рекомендуется вписывать в компетенции такие качества как “воспитанность” – ее норма (измеримый критерий оценки) сильно отличается от окружения и подобное качество сложно развиваемо (долго и мало гарантировано, т.к. закладывается с раннего детства).

Компетенции персонала

Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:

  • на том, что такое компетенции;
  • видах компетенций;
  • разработке компетенций;
  • на применении компетентностного подхода в оценке персонала;
  • этапах внедрения компетенций;
  • преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.

Что такое компетенция?

Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.

Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.

Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.

Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:

  • гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
  • вариативность в предложении альтернатив;
  • развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».

И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.

Вам могут быть полезны наши услуги

Разработка и передача ассессмент центра

Вы получаете полновеный мануал со всеми играми и кейсам, инструкциями для ведущего и наблюдателей

Почитать и заказать

Разработка корпоративной модели компетенций

Компетенции, которые станут основой для качественного подбора, оценки и развития сотрудников

Поведенческие индикаторы компетенции

Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением ассессмент центра или структурированного интервью.

Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.

Шкала развития компетенций

Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):

  • 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
  • 1 — уровень базового развития;
  • 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
  • 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).

Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.

Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.

Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.

Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь.
А Исключительно высокий уровень развития компетенции (2) Компетенция выражена ярко, сотрудник является эталоном применения данной компетенции.

Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в большинстве ситуаций высокой сложности, разрешать кризисы, быть транслятором собственного опыта.

B Высокий уровень развития компетенции (1,5) Сильный уровень развития компетенции.

Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в сложных, нестандартных ситуациях.

C Стандартный уровень развития компетенции (1) Требуемый уровень развития компетенции.

Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов во всех базовых рабочих ситуациях.

D Уровень развития компетенции ниже стандартного (0,5) Компетенция проявляется частично.

Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов только в хорошо знакомых рабочих ситуациях, действовать по существующим алгоритмам и инструкциям.

E Низкий уровень развития компетенции/ компетенция не проявлена (0) Компетенция не проявляется.

Уровень развития компетенции не позволяет сотруднику достигать результатов даже в хорошо знакомых рабочих ситуациях.

Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.

Балл Уровень Описание поведенческих индикаторов
4 Стратегический В дополнение к уровню 3:

— Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером

— Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее

3 Уровень мастерства В дополнение к уровню 2:

— Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы

— Ориентирует других участников группы на активную работу в группе

— Предлагает решение, которое принимает группа

2 Базовый — Берет инициативу на себя

— Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности

— Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату

— Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы

— Берет ответственность за результат на себя

— Способствует разрешению конфликта

1 Ограниченный — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы

— Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников

— Организует работу отдельных участников группы

— Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы

0 Уровень некомпетентности — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других

— Проявляет безразличие к результатам групповой работы

— Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям

— Не вступает во взаимодействие с участниками группы

— Провоцирует конфликты в группе

Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».

По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.

Виды компетенций

Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.

Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:

  • управленческие
  • коммуникативные
  • корпоративные (ценностные)
  • профессиональные (технические)

Управленческие компетенции

Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».

Примеры управленческих компетенций:

  • Стратегическое (или системное) мышление
  • Планирование (и организация или контроль)
  • Развитие подчиненных
  • Мотивация
  • Лидерство

Коммуникативные компетенции

Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.

Примеры названий коммуникативных компетенций:

  • Ведение переговоров
  • Межличностное понимание
  • Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).

Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.

Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

  • Ориентация на результат
  • Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
  • Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции

Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.

Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.

Применение компетенций — оценка персонала

Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:

  • ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
  • структурированное интервью по компетенциям;
  • оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.

Разработка компетенций

С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.

Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.

Разработка модели компетенций. Основные этапы

Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:

  1. Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
  2. Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
  3. Непосредственно разработка компетенций.
  4. Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.

Формирование компетенций. Методы

Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:

  • Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
  • Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
  • Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Внедрение модели компетенций

Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:

  • Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.

Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.

  • Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.

Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.

Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.

  • После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
  • Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.

Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.

И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.

Модель компетенций. Преимущества

Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:

  • критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
  • компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
  • в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
  • упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
  • значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
  • упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.

«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.

📌 Реклама Отключить

Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.

Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Компетентностный подход

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

📌 Реклама Отключить

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

📌 Реклама Отключить

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

📌 Реклама Отключить

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

📌 Реклама Отключить

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:

  • Коммуникация;
  • Постановка задачи и обеспечение исполнения;
  • Управление взаимодействием;
  • Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
  • Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
  • Понимание бизнеса и лояльность;
  • Планирование и прогнозирование;
  • Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
  • Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях. 📌 Реклама Отключить

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

📌 Реклама Отключить

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

📌 Реклама Отключить

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

📌 Реклама Отключить

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

  • Ставит задачу конкретно
  • Отвечает на вопросы
  • Мотивирует сотрудников
  • Контролирует исполнение

Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.

Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:

📌 Реклама Отключить

  • Ставит задачу конкретно

Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

📌 Реклама Отключить

4й уровень

(в дополнение

к уровню 3)

  • При выборе формы постановки задачи использует знания специальных особенностей сотрудников (мышление, восприятие, профессиональная деформация);
  • Транслирует культуру правильной постановки задач;
3й уровень
  • Объясняет причины и взаимосвязи поставленной задачи с целями и задачами организации и смежных подразделений. Четко описывает количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
  • С помощью открытых и уточняющих вопросов выясняет, насколько сотрудник понял задачу;
  • Задает вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов отведенных на выполнение задачи, при необходимости указывает на них;
  • Выбирает форму постановки задачи в зависимости от личных качеств и мотивирующих факторов сотрудника;
  • При постановке задачи обсуждает механизм контроля исполнения и алгоритм действий при возникновении форс-мажорных обстоятельств; выбирает форму контроля в зависимости от мотивированности и компетентности сотрудника;
2й уровень
  • Ставит задачу, четко описывая количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
  • Использует простые закрытые вопросы. Например: «Вам все понятно?»
  • По запросу отвечает на вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов, необходимых для выполнения задачи;
  • Сбалансировано использует позитивные и негативные мотиваторы;
  • Последовательно контролирует исполнение; в случае возникновения проблем осуществляет корректирующие действия; в форс-мажорных обстоятельствах берет исполнение на себя; выбирает форму контроля в зависимости от компетентности сотрудника;
1й уровень
  • При постановке задачи не указывает либо сроки, либо количественные, либо качественные показатели результата;
  • Не уточняет степень понимания задачи подчиненным;
  • В ответе на запрос подчиненного не указывает на ресурсы, необходимые для выполнения задачи;
  • Использует только негативные или только позитивные мотиваторы;
  • Осуществляет фрагментарный контроль; в случае возникновения проблем берет выполнение задачи на себя;
0й уровень
  • Ставит задачу в неконкретной форме, не указывает сроки, не описывает результат;
  • Не отвечает на вопросы сотрудников относительно заданий;
  • Использует форму постановки задачи, демотивирующую сотрудников;
  • Не контролирует исполнение;

*прим. Индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается отдельно в приложении к модели компетенций. 📌 Реклама Отключить

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

📌 Реклама Отключить