Мотивационные программы для персонала

Мотивационные программы для сотрудников

Многие предприниматели задумываются о таком способе повышения эффективности бизнеса как система мотивации персонала в организации — пример мы рассмотрим в данной статье. Поощрение сотрудников может быть не только денежным. Для многих современных людей важно чувствовать себя успешными, востребованными, видеть перед собой перспективы развития. Престижная работа ассоциируется не только с высоким доходом, но с разнообразными бонусами, корпоративными программами.

Нематериальное поощрение сотрудников выгодно работодателю, так как в таких условиях растёт производительность труда. Работники с хорошей мотивацией достигают лучших показателей и верны своему работодателю. Если на предприятии действует какая-либо продуманная мотивационная программа, оно лидирует среди конкурентов.

Цели и задачи мотивации

Прежде чем вводить в организации те или иные мотивационные программы сотрудников, руководитель (или специалист по кадрам) должны чётко сформулировать их цель и задачи. Как правило, цель — это увеличить лояльность сотрудников к компании и улучшить их показатели. Список задач более значителен:

  1. Повышение квалификации работников — некоторые программы позволяют «прокачать» рабочие навыки, избавиться от слабых мест и повысить эффективность. За достижение новых умений следует поощрять. Например, если пожилой сотрудник при устройстве в организацию не умел пользоваться компьютером, а через несколько месяцев научился, следует отметить это его достижение.
  2. Обеспечение стабильности сотрудников. «Текучка» кадров может сильно навредить бизнесу. Начинающие работники в любом случае трудятся менее эффективно, чем уже опытные. К тому же, постоянно открытые вакансии создают фирме плохую репутацию: люди задумываются, почему все уходят оттуда. Программа лояльности должна создавать у сотрудников желание работать в фирме как можно дольше.
  3. Достижение наиболее высоких показателей. Сотрудник, имеющий повышенный уровень мотивации, добивается больших результатов. Это необходимо для конкурентоспособности предприятия.

Необходимо чётко сформулировать цель и задачи мотивационной программы

Из чего состоят программы мотивации

Условно все поощрения работников можно разделить на 2 вида: материальные (экономические) и нематериальные (нефинансовые).

К экономическим относятся:

  • бесплатное питание/компенсации за питание;
  • оплата транспорта/служебный транспорт (актуально для отдалённых предприятий);
  • компенсации оплаты спортзала/лечебных процедур;
  • повышение квалификации;
  • программы по льготной ипотеке/предоставление жилья.

Материальное поощрение много значит для сотрудников, так как наглядно демонстрирует им, что работодатель действительно беспокоится об их благополучии и заинтересован в их труде. Однако не каждый предприниматель готов тратить средства на мотивацию работников и компенсировать им какие-либо расходы. Тогда стоит рассмотреть нематериальные способы поощрения:

  • похвалы от начальства/установка доски почёта;
  • возможность повышения и карьерного роста;
  • дружеская атмосфера в коллективе;
  • престиж компании;
  • корпоративные мероприятия.

С нематериальным поощрением ситуация обстоит гораздо сложнее. Далеко не всем людям нужны похвалы от начальства, а награждения грамотами и присутствие на доске почёта многие воспринимают как пережиток советских времён. Корпоративные мероприятия во многом способствуют сплочению коллектива, но нравятся не всем сотрудникам. Спокойная атмосфера на рабочем месте является одной из гарантий стабильности сотрудников, но повлиять на неё напрямую невозможно. Престиж и репутация фирмы — это так же долговременная заслуга его руководителей.

Идеальным решением было бы сочетание материальных и нематериальных способов поощрения в пропорциях, выгодных предпринимателю и достаточных для достижения целей. Далее рассмотрим на примере, как руководителям компаний удаётся реализовывать мотивационные программы.

Простые способы мотивации, не требующие планирования

Руководить сотрудниками с хорошей мотивацией хочется многим предпринимателям, а вот затрачивать на это много усилий мало кто готов. Некоторые руководители применяют весьма простые, долговременные и не требующие постоянного контроля методы:

  1. Совместные совещания и «планёрки», когда на встрече присутствуют не только руководители, но и рядовые сотрудники. Так работники чувствуют вовлечённость в процесс и свою значимость. Кроме того, на таких совещаниях включается режим «прямой связи», когда сотрудник без посредников может сообщить о какой-либо идее и услышать ответ непосредственно но начальства.
  2. Обратная связь. Чем проще работнику сообщить о своих предложениях по улучшению производительности, оптимизации или решению проблем, тем больше он заинтересован в труде. Возможность написать на специальный электронный адрес или положить записку с ящик даст каждому сотруднику возможность высказаться.
  3. Зоны отдыха. Хорошим решением будет оборудование специального помещения для отдыха сотрудников. Многие передовые компании уже сделали это и продемонстрировали, насколько возможность комфортного перерыва улучшает производительность. В такой зоне должна быть удобная мебель (диван или кресла), столик, чайник и кофемашина, возможно, какие-либо журналы и книги. Некоторые ухитряются даже поставить стол для настольного тенниса.
  4. Поддержка членов семьи. Новогодние подарки детям, путёвки в санатории и лагеря, сбор средств в случае каких-то сложных жизненных ситуаций и помощь родственникам сотрудника для многих сыграет очень важную роль. Человеку важно знать, что в случае каких-то трудностей, работодатель поддержит его, а не станет помехой в решении проблем.

Награждения грамотами многие воспринимают как пережиток советских времён

Наиболее распространённые программы мотивации

Далее рассмотрим, какие есть готовые примеры мотивационных программ. Схема каждой из них также будет описана ниже. Ознакомьтесь с полным перечнем, проанализируйте и выберите ту программу, которая наиболее подходит для решения задач внутри вашей фирмы.

Балльная система

Одна из самых простых программ, когда за выполнение определённых показателей сотруднику начисляются баллы (а за неисполнение — снимаются). В конце месяца баллы суммируются и в соответствии с ними работники получают вознаграждение. Это может денежная премия, дополнительный выходной или какая-то другая награда. Балльная система довольна проста в использовании и требует только внимательного подсчёта и честного составления рейтинга. Лучше назначить ответственного за подсчёт работника. Например, упрощённая схема балльной системы выглядит так:

  1. Фонд «поощрения» на месяц — 20 тысяч рублей. Заранее объявляется, что за 1 место полагается 10 тысяч, за второе — 7, за третье — 3.
  2. Определяется конкретный перечень достижений, за которые присваиваются баллы. Назначается ответственный, который следит за присуждением баллов.
  3. В течение месяца сотрудники набирают баллы и соревнуются. В последний день месяца составляется рейтинг, в соответствии с которым присуждается награда.

Японская система поощрения

Японцы известны всему миру как трудолюбивые и эффективные работники. Во многом, это заслуга японской системы мотивации, которая строится на нескольких ключевых принципах.

  1. Важнее всего — лояльность фирме. Чем дольше человек работает в одной организации, тем лучше. На высокие должности назначают исключительно сотрудников этой фирмы, а не специалистов, переходящих из других организаций. За каждые полгода или год стажа сотрудник получат денежное поощрение.
  2. Верность корпоративному духу. При переходе на новое место работы, «стаж» человека обнуляется. Японцы крайне редко меняют место работы добровольно, а также подчиняются большинству требований работодателя, например, работают сверхурочно, отказываются от отпусков, чтобы заработать хорошую репутацию.
  3. Карьера человека постоянно развивается. Если работник показывает хорошие результаты, его обязательно повышают. Не может возникать такая ситуация, когда талантливый специалист в течение долгого времени «сидит» на должности, которую перерос. Работодатели тщательно отслеживают прогресс своих подчинённых и поощряют тех, кто профессионально растёт.

Как видите, японская система мотивации весьма специфична и базируется на лояльности работников фирме и возможностях карьерного роста. Для российских реалий она не подойдёт, но можно позаимствовать из неё принцип постоянного поощрения хороших, лояльных сотрудников, долгое время работающих на вас.

Грейдирование

В США и странах западной Европы распространена более сложная система мотивации персонала — грейдирование. При таком подходе для каждой должности устанавливается перечень показателей, за достижение каждого из которых предполагается денежное поощрение. Таким образом складывается несколько вариантов оплаты для каждого работника: без выполнения показателей, при их частичном выполнении или максимум.

В качестве «грейдов» или показателей, как правило, выступают:

  • продолжительность рабочего времени;
  • число подчинённых;
  • выполнение продаж/норм производства;
  • уровень дисциплины;
  • скорость решения проблемных вопросов.

На самом деле, «грейды» и их цену устанавливает каждый работодатель самостоятельно. Как раз на таком подходе основаны вакансии, где зарплата указывается в границах двух чисел, например от 20 000 до 50 000 тысяч. Такая система требует серьёзной разработки и планирования, чтобы все показатели были оценены справедливо. Однако на практике грейдирование реализуется довольно просто, а работники быстро понимают, что именно от них требуется.

Проведите опрос среди сотрудников что бы больше узнать о их видении мотивации

Комбинированная программа

Вероятнее всего, что предпринимателю придётся комбинировать сразу несколько подходов и методов мотивации, объединять материальное поощрение с нематериальным. Вероятнее всего, создать реально действенную программу поощрения с первого раза не получится. Здесь важно не только верно спланировать мотивацию и расходы на неё, но также подойти творчески, узнать, в чём именно заинтересованы сотрудники.

Например, молодым специалистам важно видеть перед собой карьерную лестницу, чувствовать себя частью престижной фирмы и работать в современном офисе. Более зрелые специалисты ценят стабильный доход, корпоративный дух, ясную систему поощрений и разнообразные льготы.

Сотрудникам старшего поколения важна спокойная атмосфера в коллективе, внимание начальства и возможность напрямую обращаться к нему, чувствовать себя востребованным специалистом, реализовывать накопленный опыт и в комфортных условиях учиться чему-то новому.

Планируйте систему мотивации с учётом того, кто работает на вас. Узнайте больше о своих сотрудниках, возможно, проведите опрос и уточните напрямую, что, кроме денег, необходимо вашим работникам.

Почему программа мотивации не работает

Иногда предприниматели составляют, как им кажется, хорошую программу мотивации, но на практике она не работает. Объяснение этому очень простое — представления составителя о сотрудниках не совпадают с действительностью. Это значит, предприниматель предлагает нечто такое, что работникам вовсе не нужно. В более редких случаях, руководители устанавливают заоблачные показатели для поощрения, которых не удаётся достичь даже самым работоспособным.

Программы мотивации можно и нужно постоянно корректировать. Подход, срабатывавший в течение года, вполне может перестать работать, если какие-то важные характеристики изменились. Следите за тенденциями на рынке и труда и новинками в мотивации персонала и вам удастся поддерживать корпоративный дух на высоком уровне.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте далее: Вконтакте

Долгосрочные мотивационные обучающие программы для продавцов

Почему долгосрочные мотивационные программы дают результаты?

Объемы продаж зависят от ряда факторов: качества продукции, ее уникальности, существующего спроса, грамотно организованной рекламной кампании и профессиональной работы сотрудников.

Последний фактор следует вынести на первое место, так как ошибочные действия продавцов сетевых магазинов, супервайзеров, региональных представителей и работников отделов сбыта могут стать единственной причиной низких товарных оборотов.

Мы предлагаем инструмент, позволяющий увеличить объемы продаж посредством выполнения комплекса маркетинговых мероприятий. Основой программы является правильная мотивация продавцов.

Центр долгосрочной мотивационной программы представлен в формате обучающего онлайн-портала и мобильного приложения для продавцов и других специалистов в области продаж.

Участник программы проходит дистанционное обучение, принимает участие в интерактивных конкурсах, зарабатывает виртуальную валюту за удачные торги, которая может обмениваться на ценные призы.

В результате обучаемый приобретает первоклассные навыки продаж, он мотивирован на достижение целей из-за приверженности компании и ваша система сбыта функционирует как часовой механизм — четко и отлажено, обеспечивая до 30% рост продаж во время проведения программы.

Такой метод превосходит по эффективности классическое очное и заочное обучение. Очное посещение является преимущественно академическим, из- за чего имеет небольшой охват по части практики.

Заочное же обучение уступает дистанционному в силу низкой вовлеченности в процесс. Если говорить о банальной мотивации за продажи, то данный подход плох тем, что продавцы начинают искать место, где бонусы за чистые продажи больше, чем в настоящий момент.

Наши программы отличает синергия обучения и мотивации через игровые механики, что позволяет заинтересовать учащихся, оценить степень их вовлеченности, узнать истинные уровень знаний и результаты продаж. Особенно важен и эффективен такой подход при обучении так называемых миллениалов.

Задачи программы для мотивации:

  • Стимулировать сбыт продукции компании.
  • Управлять потребительским поведением.
  • Повысить лояльность продавцов к компании и ее продукции.
  • Мотивировать продавцов к рекомендации продукции в мультибрендовых магазинах.
  • Информировать продавцов о новинках компании, трендах и ключевых отличиях от конкурентов.
  • Обеспечить обратную связь с продавцами.
  • Уменьшить затраты на обучение продавцов и консультантов.
  • Минимизировать расходы на сбор информации, получение статистик, проведение опросов ЦА.
  • Повысить знания продавцов о продукции.

Преимущества и особенности наших программ:

  • Программа включает в себя CRM-систему отслеживания успехов продавцов, дающую представление о процессе обучения, мотивации, продажах и проявлении активности.
  • С помощью специального мобильного приложения продавцы могут участвовать в программе в любом месте и в любое время.
  • Участники регистрируют продажи в мобильном приложении и получают призы.
  • Система лиг уравнивает шансы новичков и старых продавцов, а опытным участникам получать более ценные призы.
  • Обучение через развлечение (edutatement), онлайн-тесты, вебинары. Интерактивные обучающие курсы в формате SCORM с промежуточным контролем знаний.
  • Геймификация: рейтинги, бейджи, соревновательные игры с обучающими механиками: стратегии, аркады, пазлы и др.
  • Создание лояльного рекомендательного сообщества. Создаются удобные условия для коммуникации участников и вовлечения коллег в программу

Нешаблонный подход — гарантия нужного результата

Управляйте человеческим фактором и мотивируйте продавцов работать на общую цель.

Интегрируйте мотивационные программы в вашу маркетинговую стратегию и получайте результат — до 30% увеличение продаж.

Мы не предлагаем вам шаблонные денежные формы мотивации, к которым сотрудники быстро привыкают и воспринимают, как должное.

Мы предлагаем вам научиться привлекать опытных и грамотных сотрудников, обучать их корпоративному стилю работы и эффективным методикам продаж и удерживать их в компании, выработав приверженность ее идеям.

Программы мотивации персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакции воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда. Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Теперь рассмотрим основные задачи мотивации труда персонала:

— формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

— обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

— формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

— процесса мотивации в организациях;

— индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

— изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения данных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

По мнению Егоршина А.П., методы мотивации и стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще. Если определять их как «способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством». Различают административные, экономические и социально-психологические методы, при осуществлении которых различаются способы воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих воздействий:

— организационные воздействия — базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это могут быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы;

— распорядительные воздействия — направлены на достижение конкретных целей управления путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений и т.п.;

— материальная ответственность и взыскания — выражаются в обязательном возмещении сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной;

— дисциплинарная ответственность и взыскания — применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний, выговоров, вплоть до увольнения;

— административная ответственность — применяются в случаях совершения административных нарушений.

Экономические методы основываются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства. Хозяйственный расчет. Оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров. Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника, но для общего понимания эта сторона и эта сторона жизнедеятельности тоже важна.

Социально-психологические методы управления — это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две группы:

— социологические методы управления, которые базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты;

— психологические методы управления, которые регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности. Темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы.

В.Р. Веснин, описывая неэкономические способы мотивации, относит к их числу организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем. Важную роль играет мотивация приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной и интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально-психологические методы включают повышение профессиональной гордости, возможности самореализации, создание благоприятного социально-психологического климата и т.д.

Еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату и интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу.

Существует три основные стратегии к выбору мотивационной стратегии:

— Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем кто работает хорошо и много, платят хорошо, с тем, кто работает еще больше, платят еще больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

— Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким;

— Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Для реализации данных стратегий используются следующие мотивационные методы:

— Использование денег как вознаграждения и стимула;

— Наложение взысканий;

— Развитие сопричастности;

— Мотивирование через саму работу;

— Вознаграждение и признание достижение;

— Управление в руководстве;

— Поощрение и вознаграждение групповой работы;

— Обучение и развитие сотрудников;

— Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

В общем виде выделяют еще следующие методы стимулирования результативности труда:

— Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишений премий, штрафов);

— Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность)

— Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают более сложную или более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую и т.п.);

— Метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворение работой).

Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивалась в рамках тех или иных теорий мотивации деятельности, рассмотренных в предыдущей главе.

Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует и развивается как в соответствии со своими «внутренними» законами, так и под воздействием «внешних» управленческих воздействий. Без органов управления и руководства группа может распадаться или превращаться в толпу, действующую случайным и иррациональным образом. Руководитель коллектива оказывает огромное влияние на социально-психологический климат, как своими личностными качествами, так и стилем работы.

Целенаправленное воздействие на социально-психологический климат в коллективе возможно с помощью следующий методов:

1. Методы психологического характера:

— Лекции и семинары;

— Психотехнические сеансы;

— Тренинги, ролевые и деловые игры;

— Индивидуальная психологическая диагностика;

— Фокусированная психологическая помощь.

2. Методы организационно-административного характера:

— Разукрупнение структурных подразделений;

— Дополнительное обучение их руководителей;

— Увольнение «профессиональных возмутителей спокойствия» и т.п.

3. Методы социально-психологического характера, которые способны оказать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение культурно-массовых мероприятий.

При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:

— Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

— Индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;

— Ввиду более простой определенности и ясности материальных потребностей часто разрабатываются только материальные стимулы, а весь спектр стимулирования не используется;

— Даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели могут быть не совместимы между собой;

— Не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Рассмотрим основные формы мотивирующих факторов для персонала организации с помощью таблицы 3. Эта таблица разработана российскими учеными В.В. Травиным и В.А. Дятловым, где собраны основные компоненты мотивации, базирующиеся на них конкретные формы и инструменты мотивации, указаны цели каждого воздействия.

Таблица 1. Комплексная система мотивации труда

Компоненты мотивации

Методы, инструменты

Цели мотивации

Культура организации

Система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм

Устав организации, основные принципы руководства и организации, стиль руководства

Понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов

Система участия

Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале организации и развитие сотрудничества

Методы и формы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства

Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для организации

Принципы руководства

Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления

Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг

Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей

Обслуживание персонала

Все формы социальных льгот и преимуществ, предоставляемых работникам независимо о их положения в организации и результатов их работы

Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи

Социальная защищенность и интеграция с ориентацией. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности

Привлечение к принятию решений

Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе или на производственном участке

Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решений

Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности

Кружки качества

Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания для совместного решения производственных проблем

Рабочая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координации

Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем

Автономные рабочие группы

Структурные единицы, самостоятельно организующие свою работу

Рабочие бригады, проектные коллективы, постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий

Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений

«Job» — факторы

Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности

Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда

Гибкость при выполнения задания. Понимание организационных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность

Организация рабочего места

Оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников

Технические организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)

Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания

Кадровая политика

Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутриорганизационной потребности, желаний и профессиональных способностей работников

Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы, формирование структуры кадров

Внутриорганизационная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность

Регулирование рабочего времени

Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации

Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работников с большим стажем работы

Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени

Информирование работников

Доведение до работников необходимых сведений о делах организации

Газета организации, информационные листки, справочники организации, собрание коллектива, отчеты о работе, совещание работников

Информированность о делах организации. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов организации

Оценка персонала

Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям

Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения

Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений

Как следует из вышеизложенного материала, спектр мотивирующих и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень велик. Следует учесть, что были приведены далеко не все мотивационные факторы. Каждый руководитель выбирает свои мотивирующие условия в соответствии с его представлениями о потребностях отдельного работника или коллектива в целом. Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть использован не сам по себе, в отрыве от других, но в комплексе с другими методами.

Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации — одна из самых высоких.

Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль.

Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.

Если говорить о средних и малых предприятиях, то исследований мотивации персонала здесь обычно не проводится. Сами системы стимулирования зачастую формируются хаотично. Небольшие компании заинтересованы не столько в комплексной программе изучения системы мотивации, сколько в ее внедрении.

Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.

Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно. Все соответствующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются более-менее прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. По возможности следует избегать тех, которые не оставляют у сотрудников сомнений в том, как нужно ответить «правильно». Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.

Если по итогам опроса сотрудники удовлетворены всем на 95%, то, скорее всего, полученные данные недостоверны и условия анонимности не были соблюдены. Он вспоминает случай из практики, когда при анализе результатов анкетирования в крупной компании выяснилось: чем выше уровень респондента в организационной иерархии, тем больше он недоволен ситуацией. Напрашивался очевидный вывод — рядовые сотрудники всем удовлетворены, а менеджеров что-то не устраивает. Однако оказалось, что причиной такого результата стала неуверенность респондентов в анонимности опроса. Руководители высшего звена, чувствуя себя более защищенными, отвечали искреннее чем работники на рядовых должностях.

В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.

Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассистент-центры.

Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.

Существуют психологические тесты, которые позволяют изучать базовые потребности человека. Всех сотрудников можно условно разделить на «профессионалов», «нейтралов» и «организационистов». К каждой группе требуется особый подход. Так, для «профессионалов» важно делегирование полномочий. «Организационисты» должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. «Нейтралы» особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.

В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.

Проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью — кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что «подделка» практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.

Использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом определяется соотношением «цена-качество»: если мы хотим разработать мотивацию для топ-менеджеров, то здесь лучше не полагаться только на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять что движет этими людьми. Если мы говорим о более широких слоях работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок.