Подразделения организации

Содержание

Управленческие функции, уровни управления

  • Главная
  • ->

  • Организационная психология
  • ->

  • Вопросы к экзамену

1. Уровни управления.

Аппарат управления в крупных фирмах можно разделить на следующие три основных уровня: высший, средний уровень, низовой (первый уровень).
Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями: высший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно — хозяйственных и технических решений, управление прибылью; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на
оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений.
Высшее руководство представлено советом директоров и правлением. Распределение функций между ними следующее: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление — ее практическую реализацию. Совет директоров (в американских, английских и японских компаниях; во французских компаниях — административный совет; в компаниях Германии — наблюдательный совет) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель.
Правление формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем. Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, которые руководят закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления.
Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются собранием, которое собирается один раз в год.
В функции Совета директоров входят:

· выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы;

· определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производства;

· слияния и поглощения;

· осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

· основные решения в области кадровой политики и социальных вопросов;

· выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно высшему руководству, а также сотрудников штабных подразделений, предоставляющих консультативные услуги руководству по различным аспектам деятельности фирмы;

· контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим руководством;

· оценка управленческой деятельности.

Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров.

Руководство высшего звена гораздо малочисленнее. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек

Работа младших начальников координируется я контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. М. Мескон считает, что здесь возникают два уровня,первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются заведующий отделом, управляющий сбытом по региону, директор филиала.
Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьируется не только в разных организациях но даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Руководители среднего звена часто являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения. Характер их работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.
В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

Руководители низовогоуровня в основ но м. осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Руководители этого уровня часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру с этого уровня.
Исследования показывают, что работа руководителей низового уровня является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений короткий. Было выявлено, что, например, мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством

Функции управления, их классификация.
Функция (дословно – действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления. В любом виде управленческой деятельности можно выделить задачи управления и входящие в них процессы и операции. Принятие решений является первичной функции менеджмента и в то же время это составная часть любой функции управления.
Функциями управления называют управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации. Функции управления можно также определить как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать).
Существуют различные подходы к классификации функций управления (с точки зрения различных критериев):
По содержанию управленческой деятельности:
· планирование;
· организация;
· мотивация;
· контроль;
· координация.
По масштабу времени:
· стратегическое управление;
· тактическое управление;
· оперативное управление.
По этапам процесса управления:
· целеполагание;
· определение ситуации;
· определение проблемы;
· принятие управленческих решений.
По факторам производственного процесса:
· управление продуктом;
· управление персоналом;
· управление информацией;
· управление инновацией и др.
По этапам производственного процесса:
· управление подготовкой производства;
· управление процессом производства;
· управление обеспечением производства;
· управление сбытом продукции.
По объекту управления:
· управление экономическими процессами;
· управление социально-психологическими процессами;
· управление организационными процессами;
· управление технологическими процессами.
Есть и другие подходы к классификации функций.
Первый подход предусматривает выделение общих, универсальных функций управления. Он отражает содержание процесса управления в любой организации и не зависит от специфики объекта управления. Функции могут быть классифицированы следующим образом: планирование, организация, мотивация, контроль.
Отдельные авторы дополнительно выделяют как самостоятельные универсальные функции управления координацию и регулирование. Функция координации фактически осуществляется в процессе реализации функций планирования и организации, а функция регулирования дублируется функциями контроля и планирования.
Второй подход базируется на первенстве критериев, определяющих особенности объекта управления. В рамках этого подхода выделяется система специальных функций управления конкретным объектом (производство, наука, другие специфические объекты управления), реализующих приведенные выше универсальные функции управления (в полном объеме или частично) с учетом специфики рассматриваемого объекта и содержания процесса управления им. Осуществляют такие функции соответствующие специализированные подразделения организации (предприятия).
Понятие общих и специфических функций управления
Функции управления можно условно разделить на общие и специальные. Количество и состав тех и других не определены.
Общие функции отражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. Общие функции объединяют в следующие группы: планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль и координация.
· Функция планирования. Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути это определение того, что требуется и как этого добиться.
План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составлена карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.
Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации.
На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.
Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это — основа основ планирования.
Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.
· Функция организации. Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условии ее функционирования. Это — процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.
Цель планирования — это разрешить неопределенность. Тем не менее сколь бы важным ни было планирование — это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. В независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации:
1) определение и детализации целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
2) определение видов деятельности по достижении этих целей;
3) поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
4) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установлении рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;
5) единство цели — работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации;
6) размах контроля или размах менеджмента — отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.
· Оперативное управление — принятие решений, выбор и утверждение наилучшего варианта реализации плана и утверждение разработанных мер по своевременному устранению недопустимых отклонений в производстве, которые вытекают из контроля.
· Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.
Традиционный подход основывается на вере в то, что сотрудники — всего лишь ресурсы, активы, которыми должны заставить эффективно работать.
Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается тем больше степень удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цель организации своими целями.
Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значит, мотивировать сотрудников — это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.
· Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — это контроль.
Контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации.
Специальные функции. Их появление обусловлено разделением пруда в производстве. К специальным функциям относятся функции управления в сфере снабжения, сбыта, подготовки производства. Каждая производительная функция и все они вместе взятые требуют управления. Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач, решение которых обеспечивает достижение целей производства и поддержание процессов в заданных состояниях. Специальные функции управления воздействуют на отдельные стороны производства и реализуются в функциональных и целевых подсистемах системы управления.
В каждой специальной функции можно выделить общие функции управления, или типовые элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организация, мотивация, учет и анализ, контроль.

Как называется отдел где. Как называется структурное подразделение директора сокращенно

Цель : расширение и активизация словаря по теме «продукты питания», развитие грамматического строя речи, развитие связной речи.

«Назови, какие ты знаешь продукты»

Что делают из молока?
Из молока делают творог, сыр, сметану, йогурт, простоквашу, кефир
— Что делают из мяса?
Из мяса делают котлеты, колбасу, сосиски…
— Что делают из муки?
Из муки делают хлеб, баранки, бублики, печенье, булки,…

«Какие бывают продукты?»

Как называются продукты из молока. – Молочные продукты
Как называются продукты из мяса. – Мясные продукты.
Как называются продукты из муки. – Мучные продукты.

«Что из чего?»

Что можно приготовить
из молока – молочную кашу, творог, масло…,
из мяса – котлеты, фарш, мясной суп (бульон) …
из овощей – салат, суп, овощное рагу,…
из муки – хлеб, булки, торт, печенье, баранки, …

«Какая бывает каша?»
— Скажи, как называется каша.
из риса – Из риса — рисовая каша
из пшена – Из пшена — пшенная каша
из гречки – Из гречки — гречневая каша
из овса – Из овса — овсяная каша
из манки – Из манки — манная каша

«Подбери слова-признаки»

«Назови магазин / отдел магазина»

Скажи, как называется магазин, в котором продают продукты. – Это продуктовый магазин.
— Скажи, как называется отдел магазина, где продают молоко. – Это молочный отдел.
— Скажи, как называется отдел магазина, где продают мясо. – Это мясной отдел.
— Скажи, как называется отдел магазина, где продают рыбу. – Это рыбный отдел.
— Скажи, как называется отдел магазина, где продают хлеб. – Это хлебный отдел.

«Что делают с продуктами?»

Скажи, что делают с продуктами.
Продукты продают, покупают, изготавливают, готовят, жарят, варят, солят, режут, едят,…



«Что где лежит?» (предлоги)

«Сравни продукты»

Молоко жидкое, а сметана густая.
Хлеб мягкий, а сухарь жесткий.
Мороженное холодное, а пирог горячий.
Конфета сладкая, а лук горький.

«Посчитай от 1 до 10 и обратно»

один пакет молока, два …
один батон хлеба, два…
одна пачка сливочного масла
одна бутылка растительного масла, две…

первая конфета, вторая …
первое мороженное, …
первый сухарь, … И.т.д.

«Что ты видел в магазине?»
«Что ты купил?»

Я видел в магазине колбасУ, сосискИ, конфетЫ,…
Я купил в магазине хлеб, кефир, сметану, …

«Чего нет в магазине?»

В магазине нет колбасЫ, сосисОК, конфеТ,…

«Назови ласково»

масло – маслице
хлеб – хлебушек
сметена – сметанка
кефир – кефирчик
булка – булочка
сосиска – сосисочка

«Один – много»
— Скажи, чего много в магазине. – В магазине много конфет, баранок, сухарей, молока, ….

«Расскажи», «Загадай –КА»

Составление рассказов о продуктах питания.

Образец рассказа. «Торт»

Это торт. Торт – это кондитерское изделие. Его делают из муки, яиц, масла, сахара. Торт обычно едят по праздникам. Он сладкий. Я люблю торт: он красивый и вкусный.

Отгадать легко и быстро:
Мягкий, пышный и душистый.
Он и черный, он и белый,
А бывает подгорелый.
(хлеб)

Сидит на ложке
Свесив ножки.
(лапша)

Может свариться,
Может разбиться,
Если хочешь, в птицу
Может превратиться.
(яйцо)

Белый, сладкий камень
В чашке нашей тает,
Чай, компот сдобряет.
(сахар)

Отдельно – я не так вкусна
Но в пище – каждому нужна.
(соль)

Жидко, а не вода,
Бело, а не снег.
(молоко)

Начинается на «К», —
Пьем продукт из молока.
(кефир)

Структурные подразделения организации являются основой, на которой базируются различные формирования. Они должны максимально соответствовать осуществляемой деятельности и быть наиболее эффективны в выполнении своих прямых обязанностей.

Общая информация

В небольших организациях распространённым является положение дел, когда выполнение одной функции закреплено за конкретным сотрудником или же он выполняет несколько заданий. По мере роста уже несколько работников занимаются тем же самым. На этом этапе развития появляется необходимость объединения этих лиц в определённые подразделения, именуемые отделами, группами, участками, секциями, звеньями, цехами. Это делается для того, чтобы оптимизировать управляемость. В качестве объединяющего фактора используются выполняемые функции. Так формируются структурные подразделения организации.

Специфика

Создание подразделений основывается на данных о виде деятельности, численности личного состава, местоположения и иных характеристиках. Рассмотрим такой пример: фирма изготавливает бетонные блоки, рекламный отдел занимается сбытом, а учет лежит на бухгалтерии. Но при этом есть значительная разница между различными субъектами. Так, структурные подразделения строительной организации существенно отличаются от того, что есть в составе банковских учреждений. Также учитывается и специфика координации действий различных отделов. Чем большего размера организация, тем важней становится вопрос управления.

В идеале необходимо позаботится о том, чтобы все подразделения были связаны единой целью и обладали всем необходимым информационным обеспечением. По мере роста придерживаться такого положения дел становится всё сложней, что сказывается на взаимодействии и сети коммуникаций. В таком случае очень важно следить за четким разделением обязанностей. Иначе можно ждать внутреннего конфликта. Чтобы избежать неопределённости, следует руководствоваться четкими критериями. И тогда не важно, что является объектом влияния — структурные подразделения кредитной организации, банка, ІТ-компании, завода или сельхозсубъекта — их эффективность будет на высоте.

Виды подразделений

В качестве основы была взята классификация, в рамках которой выделяют 61 отдел. Они будут более-менее структурированы по сходству выполняемых ими обязанностей. Также следует отметить, что на практике их названия могут иметь немного другой вид, но суть от этого не меняется. Более детально с этим поможет ознакомиться внутреннее положение. Структурные подразделения образовательной организации и коммерческого предприятия разнятся из-за разных целей. Так что при изучении конкретных субъектов это нужно учитывать. Ведь преследуются разные цели, над достижением которых и работают структурные подразделения организации. Виды же существуют следующие.

Административные, финансово-учетные и вспомогательные службы

От них зависит работа основ и балансировка работы организации. К таковым относятся:

  1. Канцелярия.
  2. Секретариат.
  3. Служба делопроизводства.
  4. труда.
  5. Служба управления персоналом.
  6. Отдел организации труда.
  7. Бухгалтерия.
  8. Служба оперативного управления.
  9. Финансовое подразделение.
  10. Отдел внешнеэкономических связей.
  11. Склады готовой продукции и материалов.
  12. Планово-экономический отдел.
  13. Служба стандартизации.
  14. Юридическая служба.
  15. Отдел кадров.
  16. Служба безопасности.
  17. Вычислительный центр.
  18. ВОХР — военизированная охрана.

Также часто можно встретить структурные подразделения образовательной организации. Часто они действуют в высших учебных заведениях, крупных инженерных, научных, аграрных, промышленных и других компаниях, где разрабатывается передовая продукция. Среди них выделяют исследовательски-технические и производственные отделы.

Исследовательско-технические подразделения

В этой сфере работают следующие подразделения:

  • Научно-исследовательский отдел.
  • Служба технико-экономических исследований.
  • Отдел технического контроля.
  • Лаборатория измерительной техники.
  • Конструкторский отдел.
  • Техническая служба.
  • Опытное производство.
  • Испытательский цех.
  • Отдел автоматизации (механизации).
  • Служба
  • Опытный цех.
  • Отдел
  • Служба подготовки персонала.
  • Инструментальный отдел.
  • Конструкторско-техническая служба.
  • Отдел главного механика.
  • Бюро подготовки кадров.
  • Опытно-экспериментальный цех.
  • Бюро маркетинговых исследований.
  • Научно-исследовательская лаборатория.
  • Бюро охраны природы.
  • Отдел изобретательства и патентирования.

Производственные подразделения

Это отделы, цеха и службы, которые непосредственно массово создают товары для их реализации конечным потребителям. К ним относятся:

  1. Отдел материально-технического снабжения.
  2. Служба комплектации и внешней кооперации.
  3. Производственно-диспетчерский отдел.
  4. Подразделение капитального строительства.
  5. Цеха вспомогательного производства.
  6. Энергомеханический отдел.
  7. Отдел главного энергетика.
  8. Отдел главного конструктора.
  9. Производственные цехи (сборочные, механообрабатывающие и им подобные).
  10. Специальное конструкторское бюро.
  11. Ремонтно-строительный цех.
  12. Энергоцех.
  13. Ремонтно-механический цех.

Вот такие бывают структурные подразделения организации. Виды реализации тоже существуют разные: отделы, лаборатории, службы и бюро. Каждый подход имеет свои преимущества, из-за которых его и выбирают. А сейчас давайте рассмотрим небольшой пример функционирования, в котором будут действовать структурные подразделения образовательной организации. Как они функционируют? На чем базируется система коммуникации внутри самой организации при передаче данных между разными структурными подразделениями?

Пример в образовательной сфере

В качестве субъекта исследования возьмём крупный университет. Эта организация подходит благодаря своему масштабу, многочисленным подразделениям и весьма широкому спектру осуществляемой деятельности. Итак, первоначально давайте выделим административные подразделения. Каждый университет имеет управляющие составляющие (ректорат, деканат), отдел кадров, бухгалтерию, службу системных администраторов. Также отдельно могут быть научно-исследовательские институты и центры.

Далее деление уже идёт на уровень кафедр. Каждая из них ведёт по 4-6 групп. А если есть заочное обучение, то и 8-12. Таким образом, группы студентов являются наименьшими численными подразделениями в крупных университетах. Эти образовательные учреждения построили буквально идеальное (на бумаге) взаимодействие. Итак, ректорат получает информацию от министерства образования в общих чертах. Потом он передаёт её деканатам в плановые отделы, которые весь нужный материал разбивают на необходимое количество часов, заботятся о предоставлении аудиторий и отсутствии конфликтов. Эта информация в последующем идёт кафедре, которая может внести свои предложения.

Как видите, структурные подразделения реализуют принцип что позволяет в конечном итоге получать более высокую эффективность от деятельности. Для выведения этого показателя на максимально возможный уровень следует позаботиться о том, чтобы каждый человек имел четко прописанную инструкцию рабочего места, где указаны обязанности и возможности каждого. Для эффективной кооперации и взаимодействия необходимо позаботиться о том, чтобы информация передавалась быстро и без задержек.

Вторая статья из Цикла статей о внутренней социальной политике компании. Первый текст можно почитать здесь: . Четыре отличия отдела кадров от отдела управления персоналом, как может быть устроен кадровый блок в компании (варианты). Какое место в структуре должен занимать «социальщик»?

Новикова Марина Львовна , бизнес-консультант и карьерный коуч. Сайт: www.ipmru.ru . Образование: экономист, МВА «Управление персоналом», стажировки: Германия, Швейцария, Франция. Опыт работы: руководитель подразделения оплаты труда, руководитель подразделения социальной политики (Группа «ИСТ ЛАЙН»), заместитель председателя ППО ОАО «РЖД» (более 1млн работников), советник генерального директора (АНК «Корпоративный университет ОАО «РЖД»), коуч.

Проработав более 10 лет на руководящих должностях и занимаясь вопросами мотивации персонала, я могу сказать, что великое заблуждение руководителей компаний заключается в том, что они рассматривают социальную политику только в части расходования денежных средств на персонал, тогда как именно она может стать якорем, удерживающим на плаву «корабль» высокой производительности труда. Именно поэтому появилась методика: «Интегрирование индивидуального социального пакета и методик оплаты труда компании с целью экономии ФОТ без снижения производительности труда», которая является основой мотивационной политики.

В этой статье хотелось бы сказать вот о чем: существует устойчивый стереотип по профессии кадровик и руководитель кадрового подразделения. Стереотип называется — «делать им там нечего и знать особо ничего не надо». Именно поэтому кадровый блок часто возглавляет не специалист с образованием экономиста, юриста, в области управления персоналом и с опытом работы в кадровой области, а знакомый директора или тот, кому скоро на пенсию, при этом это может быть бывший военный, главный инженер, специалист по оплате труда и т.д. Естественным образом работа данного кадрового подразделения оставляет желать лучшего, а директор — после посещения трудовой инспекцией и наложения соответствующих штрафных санкций — только убеждается, что кадровики не очень, скажем, умные специалисты.

Вы можете возмутиться и сказать, что в России развивается направление HR, и многие директора на позицию руководителя кадрового подразделения ставят как раз работников, имеющих необходимое образование. Но это и будет первое отличие службы управления персонала от отдела кадров. Итак:

Первое отличие — руководитель кадрового подразделения имеет опыт работы в области управления персонала, хорошо владеет вопросами формирования бюджетных средств и управления ими.

Второе отличие — функционал подразделения.

В отделе кадров, как правило, это кадровый документооборот, приём и увольнение, еще часто сюда включают охрану труда. В отделе управления персоналом Вы так же найдете психологов, мотиваторов, тренеров, социальщиков и, как не странно, «завуалированных экономистов», занимающихся планированием бюджета.

Третье отличие — отношение к персоналу.

Отдел кадров может смотреть на весь персонал компании с позиции «чего Вы здесь забыли». Думаю, каждый читатель в своей жизни сталкивался с таким отношением. Отдел управления персоналом не может себе этого позволить. Здесь присутствует закалка «Макдональдса»: что бы ни случилось — всегда с улыбкой и «свободная касса!» 😉

Четвертое отличие — режим работы.

В отделе кадров после официального окончания рабочего дня никого не найдешь. В службе управления персоналом, как показывает практика, в этот момент отсутствует только персонал, оказывающий услуги по приему — увольнению и ведению кадрового документооборота. Остальные еще минимум час занимаются своими делами.

Тем не менее, хочу заметить, что если ваше кадровое подразделение сидит после восьми часов вечера и работает, то — или они ничем не занимаются в рабочее время, или у них не хватает персонала. Это один из тревожных звоночков руководителю!!! Необходимо обратить внимание на работу подразделения!!!

Вот так вышеприведенные отличия выглядят в таблице:

Отдел кадров Отдел управления персоналом
Руководитель не имеет профильного образования и опыта работы в области управления персоналом (или опыт менее 3 лет). Руководитель имеет одно или несколько высших образований в области экономики, управления персоналом, юриспруденции (чаще всего cпециализируется на трудовом праве), а также соответствующий опыт работы в области управления персоналом (опыт более 5 лет).
Функционал: кадровый документооборот, функции приема и увольнения, охрана труда. Функционал: обучение, развитие, адаптация, кадровый резерв, расстановка персонала, кадровый документооборот, оплата труда, предоставление льгот и гарантий на профессиональном уровне, бюджетирование кадровых и социальных статей затрат, проведение психологической оценки и т.д.
Отношение к персоналу по принципу «чего Вы здесь забыли, или — мне всё равно, я просто делаю свою работу!» Отношение к персоналу: «Вы нам нужны».
Режим работы: «в 17-30 — все пошли вон, до завтра, в 17-45 — мы уже одеты, в 18-00 — на старт, внимание, марш. Жизнь — жди меня, я иду!» Режим работы: «в 18-00, конечно, мы закончим все сегодня, в 18-30 — подведем итоги дня, в 19-00 — «Прощай, работа! Здравствуй, жизнь!»

Основной функционал отдела управления персоналом:

    Кадровый блок (прием, увольнение, ведение учета персонала, движение персонала, кадровое делопроизводство, обучение, повышение квалификации, расстановка персонала, кадровый резерв).

    Социальный блок (поддержка персонала, адаптация, удержание).

    Мотивационный блок (штатное расписание, оплата труда, разработка мотивационных методик, бюджетирование кадровой и социальной деятельности).

    Психологический блок (оценка персонала).

В отделе управления персоналом всегда найдется место социальному блоку и мотивационному блоку. Замечу сразу, во избежание вопросов и возмущения тех, кто занимается оплатой труда в экономическом блоке. На момент написания данной статьи (возможно, опытный «оплатник» в будущем сможет меня переубедить и доказать обратное) автор искренне уверен, что подразделение оплаты труда должно находиться в кадровом блоке, со всеми вытекающими последствиями, а именно — функциями планирования, анализом расходования, управлением в целом фондом оплаты труда.

Специалист по оплате труда проводит методическую работу по разработке методик оплаты труда, планирует фонд оплаты труда, пользуется финансовым анализом, предоставленным финансовой службой, и проводит индивидуальное планирование выплат заработной платы. (На основании разработанных методик по оплате труда, утвержденного штатного расписания и табелей финансовый блок проводит начисление заработной платы. Кому будет предоставлена такая честь — финансистам или бухгалтерам, решает руководитель. В крупных организациях функция делится, в средних и мелких ведется бухгалтером).

Специалист по социальной работе разрабатывает локально-нормативные акты в части нематериальной и материальной мотивации персонала, понимая при этом, что такое бюджет организации, владея навыками его планирования и учета (поэтому грамотных специалистов так мало) и может отвечать по статьям выплат социального характера. Разрабатывая льготы, специалист по социальной работе работает в тесной связке с кадровым блоком и блоком оплаты труда. Предоставляемые льготы и гарантии должны основываться на стратегии развития предприятия, значении должностей для компании, кадровом резерве, методиках оплаты труда.

Учитывая вышеизложенное, «оплатников» и «социальщиков» можно соединить в один мотивационный блок, что, собственно, и нашло свое отражение в приведенных ниже блок-схемах по построению кадрового блока.

Варианты структур:

Предпочтительнее первый вариант, т.к. при такой схеме руководитель подразделения HR владеет полной информацией по кадровому блоку, а точнее сказать — по блоку персонала.

Основные инструменты, используемые профессиональными рефератными агентствами, теперь в распоряжении пользователей реф.рф абсолютно бесплатно! Подробней о нашей инструкции по введению

История создания подразделений по делам несовершеннолетних органов внутренних дел

История создания подразделений по делам несовершеннолетних органов внутренних дел

К 80-летию создания

В декабре 1940 года на основе комнат привода для несовершеннолетних органов милиции были созданы детские комнаты милиции.

В 1950 году отделы детских колоний и детские колонии были упразднены, и в России возобновилось создание детских комнат милиции, которые были переданы в подчинение Министерству юстиции, а в 1954 году вновь преданы в систему МВД.

В 1961 году служба борьбы с подростковой преступностью была переведена в подчинение аппарата уголовного розыска.

На сегодняшний день во всех городских и районных органах внутренних дел Тамбовщины есть свои подразделения по делам несовершеннолетних, где работает 50 инспекторов.

В то время возрастные рамки доставляемых детей были от 3-х до 18 лет.

Теперь уже Центр временного содержания для правонарушителей УМВД России по Тамбовской области заработал по своему прямому назначению – профилактике детской безнадзорности и преступности.

Но, как бы ни называлось в разные периоды времени это подразделение, здесь всегда работал коллектив единомышленников, строящий свои взаимоотношения с воспитанниками, в первую очередь, на добре и справедливости.

Работа полиции по делам несовершеннолетних

Объект исследования – Анадырский городской отдел внутренних дел, подразделение по делам несовершеннолетних. Предмет исследования – деятельность подразделения по делам несовершеннолетних органов внутренних дел.

Для достижения цели поставлены следующие задачи: Освятить общие принципы деятельности подразделения «ПДН». Изучить нормативно-правовую базу, устанавливающую общий порядок функционирования.

Также назовите отделением подразделения в банковском секторе при территориальном распределении. 3 Назовите подразделение, структурированное по отраслевому признаку и функциональному, «департаментом». Департамент, так же как и управление, ответственен за отдельные направления деятельности организации. Создайте департамент в представительствах зарубежных компаний и в предприятиях с западной моделью управления. 4 Назовите подразделение «отделом», если оно будет отвечать за организационно-техническое обеспечение конкретных направлений деятельности предприятия. 5 Назовите подразделение «службой», если в нее входят единицы структуры, которые объединены своими функциями и имеют схожие цели и задачи. Обратите внимание, что управление службой осуществляется одним человеком централизовано. Назовите службой также отдел, отвечающий за безопасность предприятия или отдел по охране труда.

Процедуры сокращение штата и переименования отделов

Исключение из этого правила составляют должности «главный инженер» и «главный бухгалтер»: первый является заместителем руководителя организации, а второй может именоваться главным, не имея в подчинении сотрудников и структурного подразделения. Пунктом 6 Общих положений ЕКСД установлено также, что должность «менеджер» относится к категории руководителей и при необходимости может предусматривать наличие подчиненных работников.

Внимание

Данная должность, как правило, вводится, если нет необходимости создавать отдельное структурное подразделение. Прекратите смешить народ и называть каждого продавца или консультанта менеджером.

Запомните: менеджер — это руководитель! Специалисты Согласно п.

Как правильно назвать структурное подразделение

В таком случае очень важно следить за четким разделением обязанностей. Иначе можно ждать внутреннего конфликта. Чтобы избежать неопределённости, следует руководствоваться четкими критериями.

Инфо

И тогда не важно, что является объектом влияния – структурные подразделения кредитной организации, банка, ІТ-компании, завода или сельхозсубъекта – их эффективность будет на высоте. Виды подразделений В качестве основы была взята классификация, в рамках которой выделяют 61 отдел.

Они будут более-менее структурированы по сходству выполняемых ими обязанностей. Также следует отметить, что на практике их названия могут иметь немного другой вид, но суть от этого не меняется.

Более детально с этим поможет ознакомиться внутреннее положение. Структурные подразделения образовательной организации и коммерческого предприятия разнятся из-за разных целей.

Структурное подразделение

Как показывает практика, далеко не все наниматели понимают смысл приведенного требования ТК, а многие даже не представляют себе тех последствий, к которым могут привести нарушения указанной нормы. А последствия могут быть ощутимыми как для нанимателя, так и для работника. И, следует полагать, именно в целях защиты прав работника государство считает необходимым строго регламентировать данные вопросы. Ведь такая, казалось бы, безобидная вещь, как неверное наименование должности, может, к примеру, нарушить право работника на справедливое вознаграждение за свой труд, не говоря уже о том, что у работника в будущем могут возникнуть проблемы с исчислением стажа — как общего (при выходе на пенсию), так и по определенной специальности (профессии).
Для нанимателя же последствия нарушения нормы п. 3 ч. 2 ст. 19ТК могут вылиться в крупные штрафы.

Как вы должность назовете…

Наименование должности руководителя зависит от уровня управления, организационной структуры, характера полномочий, ответственности и других факторов (руководитель организации, руководитель обособленного подразделения, руководитель структурного подразделения, другие руководители, их заместители). В связи с этим следует иметь в виду, что такая, например, должность, как генеральный директор, устанавливается для руководителей организаций, имеющих в структуре дочерние предприятия и обособленные подразделения (филиалы, представительства), а без таковых должность будет именоваться просто директор.
Поэтому если ваш шеф, желая возвысить свой статус, назвал себя несоответствующе, попытайтесь как-то ему об этом сказать. Часто приходится сталкиваться с вопросом: сколько заместителей может быть у руководителя? Четких требований законодательство по этому поводу не устанавливает.

Структурные подразделения организации: виды

СОШ. Расположено за 3 км.Заведующую сократили.Директор СОШ 3месяца как в должности.Кто будет отвечать за РАБОТУ-методическую, за работу персонала и прочую,….(штатной ед. нет-бюджет оплаты пуст)Об этом кто нибудь подумал в стране??????Если оставят,то кого-управляющего??? Свернуть Виктория Дымова Сотрудник поддержки Правовед.ru Похожие вопросы уже рассматривались, попробуйте посмотреть здесь:

  • Правомерно ли сокращение должности заместителя директора по дошкольному воспитанию и введение должности в штатное расписание руководителя структурного подразделения?
  • Количество групп на ставку музыкального руководителя детского сада компенсирующего вида (логопедия), теперь одного из структурных подразделений Центра образоания Москвы

Ответы юристов (2)

  • Все услуги юристов в Москве Взыскание компенсаций больничного Москва от 15000 руб.

Последний месяц года во всех организациях, как правило, проходит не только под эгидой подготовки к корпоративному новогоднему мероприятию. Практически все службы и структурные подразделения так или иначе задействованы в разработке одного из самых важных локальных нормативных актов любого предприятия — штатного расписания. Достается и секретарю. Вообще, штатное расписание — документ, относящийся в большей части к бухгалтерии и отделу кадров. Но если организация небольшая, не имеет в штате своего юриста, кадровыми вопросами заведует в таких случаях чаще всего именно секретарь. И тут уж никак не выкрутишься, приходится нести это бремя вместе с главбухом, и хорошо еще, если вместе, наравне. В процессе деятельности любого предприятия постоянно возникают вопросы с наименованием должностей, построением организационной структуры и правильной комплектацией соответствующих структурных подразделений.
Авторизация Запомнить меня Регистрация Забыли свой пароль? Поиск по сайту Журнал «Кадровик-практик» Подписка 1500 руб./год До 30 апреля в подарок книга! Бесплатно подписчики получают доступ к:

  • справочной базе,
  • «книжной полке»,
  • курсу по кадрам,
  • всем тестам и др.

Узнать подробнее Полистать журнал Подписаться Удивительно большая справочная база по кадровому делопроизводству Форум кадровиков. Кадровое делопроизводство » Кадровое делопроизводство Приветствуем Вас на форуме кадровиков-профессионалов и новичков в кадровом деле, уважаемые коллеги! На нашем форуме уже более 250.000 сообщений, более 26.000 тем, а главное — у нас всегда отличный коллектив и дух взаимопомощи. Просьба к гостям-новичкам, пожалуйста, ПОЛЬЗУЙТЕСЬ ПОИСКОМ НА ФОРУМЕ! На большинство вопросов ответы уже даны. Пожалуйста, будьте взаимовежливы.

Как называется структурное подразделение директора сокращенно

Законодательство не предусматривает специальной санкции за неправильное наименование должности. Однако п. 4 ст. 9.19 Кодекса Республики Беларусь об административных правонарушениях (далее — КоАП) установлена ответственность нанимателя за иные нарушения законодательства о труде, кроме нарушений, предусмотренных ст. 9.16–9.18 и ч. 1–3 ст. 9.19 КоАП, причинившие вред работнику, — наложение штрафа в размере от 4 до 20 базовых величин. Таким образом, можно предположить, чтоесли в результате неправильного наименования должности работнику причинен какой-либо вред, о котором говорилось выше, возникают основания для применения к нанимателю указанной санкции.

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

  • Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

  • Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.

Недостатки:

  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации (М.В. Смольянинова, «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 8, август 2007 г.)

Шаг 2. Документальное оформление решения о создании нового
структурного подразделения

В связи с тем что принятие решения о создании нового структурного подразделения предполагает, как правило, концептуальный подход к решению проблемы его создания, воля руководителя должна быть надлежащим образом оформлена. При этом сотрудники, призванные составить проект документа о создании подразделения, должны позаботиться о том, чтобы воля руководителя максимально точно совпала с волеизъявлением в проекте документа о создании подразделения.

Порядок оформления во многом зависит от действующей в организации системы локальных нормативных актов, других внутренних документов и сложившейся практики, которая может отразиться и в Регламенте создания внутренних структурных подразделений.

Решение о создании нового структурного подразделения, как правило, оформляется приказом. Содержание приказа во многом зависит от того, в какие документы должны быть внесены изменения при создании нового структурного подразделения.

1. Внесение изменений в организационную структуру.

Во многих компаниях утверждается организационная структура как один из внутренних документов. Как правило, она составляется в виде схемы, что позволяет наглядно представить взаимосвязи и взаимодействие подразделений и отдельных должностных лиц, которые не входят ни в одно из подразделений, ключевых топ-менеджеров. Создание нового структурного подразделения в этом случае требует внесения изменений в действующую организационную структуру. Способ внесения изменений зависит от того, как была утверждена организационная структура. В соответствии с Государственным стандартом ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» организационная структура может утверждаться:

— единоличным исполнительным органом (руководителем организации) (Пример 7);

— специально издаваемым документом (Пример 8).

Изменения в организационную структуру вносятся аналогичным образом. При этом в случае незначительных изменений (например, создание только одного нового структурного подразделения, не включающего, в свою очередь, несколько подразделений) можно либо издать отдельный приказ о внесении изменений, в котором будут перечислены эти изменения (Пример 10), либо создать новую редакцию документа (Пример 11). Зачастую на практике новая редакция организационной структуры утверждается по итогам внесения изменений отдельными документами в течение определенного периода (например, квартал, год), что можно зафиксировать и в Регламенте создания внутренних структурных подразделений. В том же случае, если организационная структура компании как отдельный документ не утверждалась, оформление изменений в нее отдельно не производится.

2. Внесение изменений в штатное расписание.

Создание нового структурного подразделения предполагает наличие его внутренней структуры, которая может быть:

— простой (то есть включать только штатные единицы работников);

— сложной (подразумевающей формирование нескольких производных (подчиненных) подразделений, в состав которых, в свою очередь, включены отдельные штатные единицы работников). В обоих случаях создание нового структурного подразделения повлечет последующий набор персонала, для чего необходимо внести изменения в штатное расписание. Наличие штатного расписания требуется для любой организации, и составляется оно согласно унифицированной форме N Т-3 (утв. постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. N 1). Утвердить штатное расписание может руководитель организации или уполномоченное им лицо своим приказом (распоряжением). Как и при утверждении изменений в организационную структуру компании, внесение изменений в штатное расписание возможно путем:

— утверждения приказом новой редакции штатного расписания, в которое внесены необходимые изменения (Пример 12),

или

— внесения приказом изменений в действующее штатное расписание.

Иногда на практике возникают следующие вопросы: в какой из документов необходимо внести изменения раньше — в организационную структуру или в штатное расписание — и можно ли не вносить изменение в ранее утвержденную организационную структуру? Действующее законодательство не дает четкого ответа на этот вопрос, поскольку в качестве обязательного документа оно предусматривает только штатное расписание. Однако автор полагает, что если в компании принято решение об утверждении организационной структуры как отдельного документа (как правило, это целесообразно в организациях с разветвленной структурой управления, так как именно организационная структура позволяет увидеть «на одном листе» всю систему подчинения, соподчинения и координации деятельности различных структурных подразделений и отдельных лиц), то надо избегать противоречий между организационной структурой и штатным расписанием. Если при сокращении численности и штата работников упраздняются целые подразделения, то существующие противоречия могут быть истолкованы в пользу работника при рассмотрении спора о восстановлении на работе.

Поскольку организационная структура воплощает концептуальное управленческое решение об упорядочении внутренней структуры компании, подчинении и координации отдельных структурных подразделений, то логично предположить, что она предшествует штатному расписанию. Ведь последнее строится по другому принципу и предусматривает конкретные должности (профессии) работников и основные параметры заработной платы, служит основой для формирования фонда оплаты труда. Именно на основании организационной структуры разрабатываются положения об отдельных структурных подразделениях, в которых, в свою очередь, раскрывается их внутренняя структура (деление на производные подразделения и штатные единицы).

Есть и другая точка зрения: организационная структура служит лишь для создания наглядного представления обо всех созданных в организации структурных подразделениях, их взаимосвязи и взаимодействии между собой, поэтому она утверждается после штатного расписания и положений об отдельных структурных подразделениях организации.

Так или иначе, но в целях избежания возникновения подобных вопросов рекомендуется утверждать изменения и в организационную структуру, и в штатное расписание одной датой, а еще лучше — в рамках одного приказа (Пример 13).

Если решение о создании нового структурного подразделения исходит от учредителей организации, первоначально оно должно быть отражено в таких документах, как протокол или решение общего собрания участников. Впоследствии, во исполнение решения учредителей, издается приказ.

Пример 7

Утверждаю Генеральный директор Потапов А.И. Потапов ——— 10 февраля 2006 г.

Организационная структура
ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

/————————\ | Генеральный директор | \————————/ | /———————————————————————————————\ /————\ /————-\ /————-\ /————\ | | | |Главный ин-| |Заместитель | |Заместитель | |Главный бух-| | | | |женер | |генерального | |генерального | /—|галтер | | | | | | /-|директора по| /-|директора по| | | | | | | \————/ | |производству | | |экономике и| | \————/ | | | | | |и реализации | | |финансам | | | | | | | \————-/ | \————-/ | | | | | | | /—————\| /————\ /———\ /———\ | | | |-|Управление || |Управление | |Правовое| |Управле-| | /—-/ | |/|экономики ||—|бухгалтерс- | /—|управле-| /-|ние кад-| | | | ||\—————/| /|кого и нало-| | |ние | | |ров | | |/———\ |/—————\ || /————\| ||гового учета| | \———/ | \———/ | ||Админист-| ||Отдел материа- | || |Планово-эко-|| |\————/ | /————\ |/———-\| ||ративно- | ||льно-техничес- | ||—|номический || |/————\ |-|Юридический| ||Менеджер || ||хозяйст- | ||кого снабжения | || |отдел || ||Отдел бух-| | |отдел | ||по подбору|| ||венный | |\—————/ || \————/| ||галтерского | | \————/ ||персонала || ||отдел | |/—————\ || /————\| ||учета | | |\———-/| |\———/ ||Производствен- | || |Аналитичес- || |\————/ | /————\ |/———-\| |/———\ ||ный отдел | |\—|кий отдел || |/————\ | |Договорной | ||Отдел по|| ||Ремонтно-| |\—————/ | | || ||Отдел нало-| |-|отдел | \|работе с|| ||механи- | |/—————\ | \————/| \|гового учета| | \————/ |персоналом|| ||ческий | ||Отдел регистра-| | /—————\| \————/ | \———-/| ||отдел | ||ции | \-|Управление фи-|| /————\ | /————\/————\ | |\———/ |\—————/ /|нансов || |Отдел внут-| | |Патентно- ||Отдел безо-|—| |/———\ |/—————\ |\—————/\—|реннего ау-| \-|лицензион- ||пасности | | ||Отдел ох-| ||Отдел качества | | |дита | |ный отдел |\————/ | ||раны тру-| |\—————/ | \————/ \————//————\ | ||да и тех-| |/—————\ | /————\ |Секретариат|—| ||ники бе-| ||Отдел продаж | |—|Казначейство| \————/ | ||зопаснос-| |\—————/ | \————/ /————\ | ||ти | |/—————\ | /————\ |Водитель | | |\———/ ||Отдел маркетин-| \—|Финансовый | |генерально-|—| |/———\ \|га и рекламы | |отдел | |го директо-| | || Эколог | \—————/ \————/ |ра | | |\———/ \————/ | |/———\ /————\ | \|Метролог | |Личный по-| | \———/ |мощник ге-|—/

Пример 8

ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

Приказ

10 февраля 2006 г. N 42

Волгоград

Об утверждении Организационной структуры

ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

В целях упорядочения структуры ООО «Волгоградский фармацевтический завод» приказываю:

1. Утвердить Организационную структуру ООО «Волгоградский фармацевтический завод» согласно приложению к настоящему приказу*(1).

2. Ввести в действие утвержденную настоящим приказом Организационную структуру ООО «Волгоградский фармацевтический завод» с 10.02.2006.

3. Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО «Волгоградский фармацевтический завод».

4. Контроль над исполнением настоящего приказа возложить на начальника управления кадров Т.Н. Парамонову.

Генеральный директор Потапов А.И. Потапов ———————

Пример 9

Утверждено

приказом ООО «Волгоградский

фармацевтический завод»

от 10.02.2006 N 42

Пример 10

ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

Приказ

19 июля 2007 г. N 156

Волгоград

О внесении изменений в Организационную структуру, утвержденную приказом от 10.02.2006 N 42

В целях совершенствования структуры управления ООО «Волгоградский фармацевтический завод», на основании докладной записки начальника управления кадров N 03-48к от 16.07.2007,

Приказываю:

1. Создать в структуре управления кадров отдел организации труда и заработной платы в составе начальника отдела, специалиста.

2. Утвердить и ввести в действие с 19.07.2007 изменения в Организационную структуру ООО «Волгоградский фармацевтический завод», внесенные настоящим приказом.

3. Начальнику управления кадров Парамоновой Т.Н. разработать и представить на утверждение в срок до 30.07.2007 проекты положения об отделе организации труда и заработной платы и должностных инструкций работников отдела.

4. Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО «Волгоградский фармацевтический завод».

5. Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Потапов А.И. Потапов ———————

Пример 11

Утверждаю Генеральный директор Потапов А.И. Потапов ——— 19 июля 2007 г.

Организационная структура
ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

/————————\ | Генеральный директор | \————————/ | /———————————————————————————————\ /————\ /————-\ /————-\ /————\ | | | |Главный ин-| |Заместитель | |Заместитель | |Главный бух-| | | | |женер | |генерального | |генерального | /—|галтер | | | | | | /-|директора по| /-|директора по| | | | | | | \————/ | |производству | | |экономике и| | \————/ | | | | | |и реализации | | |финансам | | | | | | | \————-/ | \————-/ | | | | | | | /—————\| /————\ /———\ /———\ | | | |-|Управление || |Управление | |Правовое| |Управле-| | /—-/ | |/|экономики ||—|бухгалтерс- | /—|управле-| /-|ние кад-| | | | ||\—————/| /|кого и нало-| | |ние | | |ров | | |/———\ |/—————\ || /————\| ||гового учета| | \———/ | \———/ | ||Админист-| ||Отдел материа- | || |Планово-эко-|| |\————/ | /————\ |/———-\| ||ративно- | ||льно-техничес- | ||—|номический || |/————\ |-|Юридический| ||Менеджер || ||хозяйст- | ||кого снабжения | || |отдел || ||Отдел бух-| | |отдел | ||по подбору|| ||венный | |\—————/ || \————/| ||галтерского | | \————/ ||персонала || ||отдел | |/—————\ || /————\| ||учета | | |\———-/| |\———/ ||Производствен- | || |Аналитичес- || |\————/ | /————\ |/———-\| |/———\ ||ный отдел | |\—|кий отдел || |/————\ | |Договорной | ||Отдел по|| ||Ремонтно-| |\—————/ | | || ||Отдел нало-| |-|отдел | \|работе с|| ||механи- | |/—————\ | \————/| \|гового учета| | \————/ |персоналом|| ||ческий | ||Отдел регистра-| | /—————\| \————/ | \———-/| ||отдел | ||ции | \-|Управление фи-|| /————\ | /————\/————\ | |\———/ |\—————/ /|нансов || |Отдел внут-| | |Патентно- ||Отдел безо-|—| |/———\ |/—————\ |\—————/\—|реннего ау-| \-|лицензион- ||пасности | | ||Отдел ох-| ||Отдел качества | | |дита | |ный отдел |\————/ | ||раны тру-| |\—————/ | \————/ \————//————\ | ||да и тех-| |/—————\ | /————\ |Секретариат|—| ||ники бе-| ||Отдел продаж | |—|Казначейство| \————/ | ||зопаснос-| |\—————/ | \————/ /————\ | ||ти | |/—————\ | /————\ |Водитель | | |\———/ ||Отдел маркетин-| \—|Финансовый | |генерально-|—| |/———\ \|га и рекламы | |отдел | |го директо-| | || Эколог | \—————/ \————/ |ра | | |\———/ \————/ | |/———\ /————\ | \|Метролог | |Личный по-| | \———/ |мощник ге-|—/

Пример 12

Унифицированная форма N Т-3
Утверждена постановлением Госкомстата РФ
от 5 января 2004 г. N 1

/————\ | Код | |————| Форма по ОКУД| 0301017 | |————| по ОКПО| 2445779 | Общество с ограниченной ответственностью \————/ ————————————————— «Волгоградский фармацевтический завод» ————————————————— наименование организации
Штатное расписание /————————-\ | Номер | Дата | | документа |составления | |————+————| | 3 | 19.07.2007 | Утверждено \————————-/ Приказом организации от «19 » 07 2007 г. N 156 —- — —— на период с «19» июля 20 07 г. ————- — ——— — Штат в количестве 400 единиц ——— /—————————————————————————————————\ |Структурное под-|Должность (спе-|Количество|Тарифная | Надбавки, руб. | Всего, руб. |Примечание| |разделение |циальность, |штатных |ставка |——————|(гр. 5 + | | |——————|профессия), |единиц |(оклад) и| | | |гр. 6 + гр. 7| | |наименование| код |разряд, класс | |пр., руб.| | | | + гр. 8) х | | | | | | | | | | |гр.4) | | |————+——+—————+———-+———+——+——+——+————-+———-| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |————+——+—————+———-+———+——+——+——+————-+———-| | … | | | | | | | | | | |————+——+—————+———-+———+——+——+——+————-+———-| |Управление | 01 |Начальник уп-| 1 | 80 000 | | | | 80 000 | | | | |равления | | | | | | | | |————+——+—————+———-+———+——+——+——+————-+———-| | | |Менеджер по| | | | | | | | | | |подбору персо-| 1 | 35 000 | | | | 35 000 | | | | |нала | | | | | | | | |————+——+—————+———-+———+——+——+——+————-+———-| |Отдел по ра-| |Начальник отде-| | | | | | | | |боте с пер-| 011 |ла | 1 | 50 500 | | | | 50 500 | | |соналом | | | | | | | | | | |————+——+—————+———-+———+——+——+——+————-+———-| | | |Ведущий специа-| 1 | 35 000 | | | | 35 000 | | | | |лист | | | | | | | | |————+——+—————+———-+———+——+——+——+————-+———-| | | |Специалист | 1 | 20 500 | | | | 20 500 | | |————+——+—————+———-+———+——+——+——+————-+———-| |Отдел орга-| |Начальник отде-| | | | | | | | |низации тру-| 012 |ла | 1 | 50 500 | | | | 50 500 | | |да и зарабо-| | | | | | | | | | |тной платы | | | | | | | | | | |————+——+—————+———-+———+——+——+——+————-+———-| | | |Специалист | 1 | 20 500 | | | | 20 500 | | \———————————-+———-+———+——+——+——+————-+———-/ Итого | 200 |9 000 000| | | | 9 000 000 | \—————————————————-/

Руководитель кадровой службы Начальник управления кадров Парамонова Т.Н. Парамонова ————————— ————— ———————— должность личная подпись расшифровка подписи
Главный бухгалтер Андреева Е.В. Андреева —————- ———————— личная подпись расшифровка подписи

Пример 13

ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

Приказ

19 июля 2007 г. N 156

Волгоград

О создании отдела организации труда и заработной платы и утверждении новой редакции Организационной структуры и Штатного расписания ООО «Волгоградский фармацевтический завод»

В целях совершенствования структуры управления ООО «Волгоградский фармацевтический завод», на основании докладной записки начальника управления кадров N 03-48к от 16.07.2007,

Приказываю:

1. Создать в структуре управления кадров отдел организации труда и заработной платы в составе начальника отдела, специалиста.

2. Организационную структуру, утвержденную приказом N 42 от 10.02.2006, и Штатное расписание N 2 от 11.06.2007, утвержденное приказом N 151 от 11.06.2007, считать утратившими силу с 19.07.2007.

3. Утвердить и ввести в действие с 19.07.2007 Организационную структуру ООО «Волгоградский фармацевтический завод», Штатное расписание N 3 от 19.07.2007 согласно приложениям к настоящему приказу.

4. Начальнику управления кадров Парамоновой Т.Н. в срок до 30.07.2007 разработать и представить на утверждение проекты положения об отделе организации труда и заработной платы и должностных инструкций работников отдела.

5. Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО «Волгоградский фармацевтический завод».

6. Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Потапов А.И. Потапов ———————

Структурные подразделения ресторана и их назначения

Структура зависит от вида предприятия, однако она всегда включает производственный и торговый отдел, вспомогательные службы.

Ресторан состоит из следующих структурных подразделений:

  • 1. Склад (хранение продуктов в специальных условиях)
  • 2. Производство (механическая обработка, подготовка продуктов и их приготовление)
  • 3. Зал
  • 4. Хозяйство и администрация (кабинеты, места общего пользования, столовая для персонала, комнаты отдыха и гардероб для персонала)

Различают предприятия с цеховой и без цеховой структурой производства.

Цеховая структура организуется в предприятиях, работающих на сырье, с большим объемом производства.

Цехи подразделяются на заготовочные, (мясной, рыбный, птице гольевой, мясорыбный, овощной), доготовочные (горячий, холодный), специализированные (мучной, кондитерский, кулинарный). На предприятиях общественного питания, работающих на полуфабрикатах, организуется цех доработки полуфабрикатов, цех обработки зелени.

В каждом цехе организуется технологические линии. Технологической линией называется участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.

В ресторане организована без цеховая структура производства, т.к цеха выделены условно и сырье из цеха в цех перемещается без документов, а учет сырья и п/ф ведется в целом по всему производству.

Технологическая схема предприятий общественного питания зависит от взаимного расположения производственно — бытовых помещений и торгового зала. При системе самообслуживания на пропускную способность предприятий общественного питания сильно влияет характер планировки обеденного зала и схема размещения раздаточной.

Размещение раздаточной должно предусматривать непосредственную связь с доготовочными цехами и четкий график движения посетителей.

Производственные цеха должны размещаться с учетом удобной взаимосвязи между собой, обеденным залом и кладовыми. При планировке производственных помещений учитывается ориентация их по сторонам света. Горячий и кондитерский цеха ориентируются на север, северо-восток, северо-запад. Этой же ориентации следует придерживаться для холодильных камер.

Моечные столовой посуды предусматриваются во всех предприятиях общественного питания, независимо от их вместимости. Они располагаются смежно с раздаточной и обеденным залом. Моечная кухонной посуды располагается смежно с горячим цехом.

Состав складских помещений и их площади определяются в зависимости от мощности предприятия общественного питания. Как правило, складские помещения располагаются в подвальном этаже (не исключается их расположение и на производственном этаже).

Административно-бытовые помещения могут иметь самостоятельный вход.

1. Помещения для приема и хранения сырья (складские помещения):

охлаждаемые камеры; неохлаждаемые кладовые.

2. Производственная группа помещений ресторана предназначена для

переработки продуктов, сырья и их приготовления

  • — Мясо — рыбный цех предназначен для переработки сырья и изготовления полуфабрикатов (заготовочный).
  • — Горячий цех — доготовочный цех, выпускает готовую продукцию.
  • — Холодный цех — доготовочный цех, также выпускает готовую продукцию.

Кондитерский цех — специализированный, выпускает готовые кондитерские изделия. Планировка кондитерского цеха должна соответствовать последовательности технического процесса приготовления кондитерских изделий и исключать возможности перекрещивающегося сырья и готовой продукции.

  • — моечные кухонной и столовой посуды;
  • — сервизная;
  • — помещение заведующего производством.
  • 3. Помещения для обслуживания потребителей предназначены для реализации готовой продукции и организации её потребления:
    • — обеденный и банкетный залы.
  • 4. Административно — бытовая группа предназначена для создания нормальных условий труда (кабинеты директора, зам.директора, бухгалтерия и т.д.)

Организация снабжения ресторана продуктами и п/ф, создание запасов

В ресторане доставкой продуктов занимается экспедитор. Он должен:

  • 1) Заключить договор;
  • 2) Проконтролировать исполнение договора;
  • 3) Организовать доставку;
  • 4) Организовать складирование и хранение.

Эти задачи решает отдел снабжения ресторана. Он работает самостоятельно, выполняя свои определенные выше функции. На предприятии есть база поставщиков у которых постоянно закупается продукция, а так же производится закупка на рынках и оптовых базах на ПОП осуществляется закупка как сырья и п/ф, так и материально — техническими средствами.

Материально-техническое снабжение предусматривает четкое и своевременное оснащение предприятие общественного питания технологическим, холодильным, подъемно транспортным оборудованием, кухонной и столовой посудой, инвентарем, столовым бельем, спец. одеждой, канцелярскими товарами, мебелью и т.д.

Потребности предприятия общественного питания в материально — техническом снабжении определяется в зависимости от мощности предприятия и штатной численности работников. На необходимые МТС составляется заявка.

  • 1 Основанием для завоза заявка падания в устной или письменной форме.
  • 2 Заявка в письменной форме содержит наименование товаров, основные признаки ассортимента и необходимое количество продукции.
  • 3 Указываются реквизиты предприятия, заявка составляется в двух экземплярах, подписывает зав. производством скрепляют печатью и один экземпляр отправляют поставщику.
  • 4 Сырьё и продуты доставляются на предприятия общественного питания двумя способами.

Доставка продуктов ведётся централизованным и децентрализованным способами.

Децентрализованный завоз -при анализе сети размещение предприятия общественного питания устанавливают следующие данные: мощность предприятия, число посадочных мест, площадь складских помещений, численность работников, режим работы предприятия.

Количество заказываемой партии сырья должно полностью обеспечить устойчивость ассортимента кулинарной продукции и вместе с тем исключить создание излишков запасов.

Централизованный завоз — осуществляется силами и средствами поставщиков. При этом предприятие освобождается от необходимости иметь свой транспорт, направлять работников для получения и сопровождение груза. Централизованный завоз осуществляется двумя маршрутами: маятниковым и кольцевым.

Маятниковые маршруты — это маршруты при которых путь перемещения транспортных средств между двумя логическими пунктами повторяется не однократно.

Кольцевые маршруты — это маршруты при которых пути перемещения транспортных средств представляют собой замкнутые контуры, которые соединяют несколько собой замкнутые контуры, которые соединяют несколько получателей или поставщиков.

При поступлении материально — технического снабжения производят его приемку в соответствии со специальными правилами:

Оборудование в поврежденной упаковке вскрывают в присутствии представителя — поставщика, при обнаружении дефекта составляется акт один экземпляр, определяют на предприятие изготовителя. Оборудование не пригодное для эксплуатации отправляют заводу изготовителю.

Предметы МТС пришедшие в негодность в процессе эксплуатации подлежат списанию за счёт предприятия, если ущерб произошел по вине работника, то сумма взыскивается с виновных лиц.

При списании МТС создается комиссия (директор, заместитель бухгалтера, материально-ответственное лицо, представители не заинтересованной организации) и составляется акт списания.

Все поставщики сырья и полуфабрикатов в современных условиях осуществляется на основании заключении договора.

Договор — это соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменение или прекращения гражданских прав и обязанностей.

Виды договоров:

  • 1 Договор купли-продажи;
  • 2 Договор поставки;
  • 3 Договор транспортной экспедиции;
  • 4 Договор складского хранения;

Так же не малую роль в организации снабжения играет и договор поставки.

Структура и содержание договора поставки определяется заключающими его сторонами. При этом поставщик и покупатель должен учитывать ряд правил, соблюдение которых при составление договора позволяет сторонам в последствии избежать недоразумений и споров, связанные с различными в понимании тех или иных его условий. Поэтому очень важно, что бы договор содержал все необходимые реквизиты, а его условия не противоречили действующему законодательству. Формулировки условий договора должны быть точными, исключающие возможность их двоякого толкования.

Договор поставки — в Гражданском кодексе РФ определён как договор, по которому поставщик — продавец, в обусловленный срок или сроки производимые или закупаемые им товары покупателю для использования в предпринимательской деятельности или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним и иным подобным использованием.

  • 1. Структура договора;
  • 2. Реквизиты договора;
  • 3. Преамбула (вводная часть) договора;
  • 4. Предмет договора;
  • 5. Сроки и порядок поставки;
  • 6. Качество и комплектность;
  • 7. Упаковка и маркировка;
  • 8. Цена и порядок расчетов;
  • 9. Ответственность сторон;
  • 10. Срок действия договора;
  • 11. Изменение и расторжение договора;
  • 12. Разрешение споров;
  • 13. Заключительные положения;
  • 14. Реквизиты и подписи сторон;

Реквизиты договора — к ним относят место и дата заключения.

Преамбула договора — вводная часть в которой записывается полное наименование сторон и указание на то, что они заключили настоящий договор.

Сроки и порядок поставки — это существенные условия договора — поставке.

Качество и комплектность — поставщик обязан передать покупателю товары,

Качество и комплектность которых соответствует гос. стандартам.

Упаковка и маркировка — в договоре может содержаться требования о поставке товаров и таре и упаковке, соответствующим стандартам.

Цена и порядок расчётов — в зависимости от условий договора, товары оплачиваются либо покупателем, либо получателем; отдельно могут быть указаны цены на тару и упаковку.

Ответственность сторон — за неисполнение своих обязательств стороны несут имущественную ответственность установленную договором в соответствии с общими правилами Гражданского кодекса РФ об ответственности за нарушение обязательств.

Срок действия договора — устанавливаются начало и окончания срока действия договора.

Изменение и расторжение договора — стороны предусматривают случаи и порядок его изменения и расторжения.

Разрешение споров — добровольное регулирование урегулирование разногласии или установленным законодательством РФ т.е. судом по месту нахождения ответчика. Заключительные положения — определяется порядок применения правовых актов по вопросам не регулированным договорам.

Реквизиты сторон — юридические адреса, паспортные данные, банковские реквизиты, отгрузочные реквизиты, подписи сторон, печати сторон.

Важную роль в товародвижении выполняет транспорт.

Водители транспорта и экспедитор в процессе передвижения товаров должны обеспечить:

  • 1) Сохранность груза при транспортировке;
  • 2) Своевременную доставку груза;
  • 3) Соблюдение правил загрузки и транспортирование груза;

Эффективное использование транспортных средств.

В ресторане на каждую машину, предназначенную для перевозки продуктов, должен быть санитарный паспорт, выданный учреждениями санитарно — эпидемиологический службы.

Требования предъявляемые к транспорту:

  • 1. Должен иметь маркировку
  • 2. Кузов должен быть внутри обит оцинкованным железом
  • 3. Должен иметь санитарный паспорт, выданный СанПин сроком не более 1год
  • 4. Должна обеспечиваться полная загрузка транспорта и сокращаться число холостых пробегов
  • 5. Постоянно должен производиться контроль за техническим санитарным состоянием, временем погрузки и разгрузки, и простоями транспорта.
  • 6. Для учета работы транспорта ведется журнал в котором регистрируется путевые листы (километраж по спидометру, масса груза и количество отработанных часов).

Приемка товаров в предприятии питания является важно составной частью технологического процесса. Приемку проводят в два этапа.

Продукты получают по количеству и по качеству. Первый этап — предварительный. Приемка продуктов по количеству производится по товарно — транспортным накладным, счетам — фактурам, путем пересчета тарных мест, взвешивании. Если товар поступил в исправной таре, кроме проверки веса нетто. Второй этап — окончательная приемка. Масса нетто и количество товарных единиц проверяют этап — окончательная приемка. Масса нетто и количество товарных единиц проверяют одновременно со вскрытием тары. Масса тары проверяется одновременно с приемкой товара.

При обнаружении недостачи составляется односторонний акт о выявленной недостаче, этот товар хранится отдельно, обеспечивается его сохранность и вызывается поставщик. После окончательной приемкой составляет акт в 3 экземплярах.

Одновременно с приемкой товаров по количеству товар принимается также и по качеству.

Приемка товаров по качеству производится органолептическим (по виду, цвету, запаху, вкусу). При этом проверяют соответствие стандартам, ТУ. К транспортным документам прикладываются сертификаты или удостоверения качества.

Для обеспечения бесперебойной работы производств реализации продукции в остаточном ассортименте с учетом спроса потребителей необходимы товарные запасы.

Для ресторана рекомендуется следующие нормы товарных запасов при нормальных условиях хранения:

Нескоропортящиеся продукты (мука, сахар, крупа) — 8-10 дней

Скоропортящиеся продукты (мясо, Рыба, птица) — 2-5дней

Запасы хлеба молока не должны превышать однодневную реализацию.