Привлечение персонала

Внешнее привлечение персонала

В поисках новых сотрудников организации используют различные источники привлечения персонала – внутренние и внешние. К внутренним источникам привлечения персонала относятся все сотрудники, которые на данный момент работают в организации. У этого варианта есть масса преимуществ. В первую очередь – меньшие затраты на привлечение кадров, а также улучшение социально-психологического климата в коллективе, ведь у сотрудников есть все шансы продвинуться по служебной лестнице, а значит – улучшить свое финансовое положение и повысить статус.

Однако в ряде случаев внутренние источники привлечения персонала не способны удовлетворить запрос компании на кадры. Часто так бывает в случае поиска руководителя или редкого специалиста, когда в коллективе просто нет человека, который мог бы справиться с новой должностью. В этом случае внешние источники привлечения персонала – это единственный вариант. Что это такое, какими они бывают – рассмотрим подробнее.

Внешние источники привлечения персонала в организации

Если по каким-либо причинам поиск кадров внутри компании невозможен, прибегают к подбору сотрудников со стороны. При этом выделяют следующие внешние источники привлечения персонала:

  • агентства по поиску и подбору персонала – выступают в качестве посредников между работодателем и соискателем;
  • центры занятости – бывают государственные и частные;
  • профильные учебные заведения – многие компании готовы взять на работу молодого перспективного специалиста без опыта, но с отличной рекомендацией вуза;
  • интернет-ресурсы – существуют порталы, на которых специалисты могут оставлять свои резюме;
  • периодика – некоторые организации подают объявления в газеты и журналы;
  • конкурирующие организации – хороших специалистов часто переманивают более высокой зарплатой или лучшими условиями труда.

Преимущества и недостатки внешнего поиска кадров

Если сказать: «назовите внутренние источники привлечения персонала и их преимущества», большинство людей ответит, что внутренними источниками привлечения персонала являются все те люди, которые работают в организации. Преимущество формирования кадрового резерва из «своих» – это обеспечение им карьерного роста, а значит, и повышение лояльности к компании. А еще это требует меньших финансовых затрат, чем привлечение специалистов со стороны, да и адаптация таких работников проходит легче и быстрее.

Несмотря на все достоинства внутренних источников привлечения персонала, часто бывает так, что руководителю подходят профессиональные качества сотрудника, но с психологической точки зрения он его не устраивает, т.е. работать с таким человеком некомфортно. Проще найти специалиста со стороны, который будет устраивать по всем параметрам.

Достоинства внешних источников привлечения персонала следующие:

  • больший выбор кандидатов, чем в том случае, если искать специалиста среди своих сотрудников;
  • если на руководящую должность взять человека со стороны, к нему будет меньше зависти и предвзятости со стороны подчиненных, чем если бы повысили кого-то со «своих»;
  • внешнее привлечение персонала позволяет полностью укомплектовать штат, независимо от того, какие должности нужно заместить;
  • с новыми людьми в коллектив приходят свежие идеи, что позволяет компании расти и развиваться, использовать новые концепции.

Используя внешние источники привлечения персонала в организацию, важно учитывать, что у них есть и некоторые недостатки. В первую очередь – всегда существует вероятность того, что выбранный кандидат не справится с поставленными задачами, в результате чего повысится текучесть кадров. Кроме того, компания несет существенные финансовые траты, привлекая нового специалиста. Новому сотруднику требуется время, чтобы привыкнуть к рабочему месту, принять внутреннюю политику компании, стиль управления руководителя. На начальных этапах с этим могут возникнуть некоторые трудности, так что эффективность работы может несколько снизиться.

Методы привлечения сотрудников со стороны

Не стоит ожидать, что одно объявление о вакантной должности приведет в компанию толпы экспертов. Чтобы максимально успешно привлечь кадры, организации используют различные методы:

  1. Ярмарка вакансий. Это мероприятие в области трудоустройства, где разные компании представляют имеющиеся вакансии и преимущества работы именно на этом предприятии, параллельно рекламируя и продвигая свой бренд.
  2. Семинары, выставки, конференции. Данные мероприятия проводятся в пределах компании, а потому больше используются при поиске кадров среди внутренних источников привлечения персонала; но это эффективно и для привлечения сотрудников со стороны, поскольку такие семинары и конференции часто посещают заинтересованные лица, представители конкурирующих компаний.
  3. Оповещения об имеющихся вакансиях через прессу, радио, телевидение, интернет. Так, можно захватить максимальное количество соискателей, включая даже тех, которые на данный момент не ставили перед собой цель сменить работу.

Если компании специалист нужен срочно (или требуется сотрудник редкой специализации), выгоднее всего использовать и внутреннее, и внешнее привлечение персонала, и все их методы.

Этапы набора персонала из внешних источников

Независимо от того, какие источники привлечения персонала используются, набор новых сотрудников в штат включает следующие этапы:

  • открытие вакансии и оповещение о ней;
  • выбор нескольких кандидатов из откликнувшихся, которые наиболее соответствуют требованиям к вакантной должности;
  • изучение их резюме и проведение собеседования с каждым из них;
  • выбор наиболее подходящего или понравившегося соискателя;
  • прохождение кандидатом испытательного срока;
  • утверждение специалиста в должности.

Еще на собеседовании кандидатам могут назначить какое-то испытание, которое поможет им максимально проявить все свои навыки и таланты.

В поисках хорошего квалифицированного сотрудника, особенно если это руководитель, компании и кадровые агентства используют любые методы и приемы. Тут во многом играет роль количество вакантных мест, какую именно должность нужно закрыть и ряд других факторов. Очень часто внутренние и внешние источники привлечения персонала используют в комплексе. Это позволяет найти лучшего специалиста из всех возможных.

Хотя это может и выглядеть заманчивым нанять «свежие лица», которые с блеском прошли интервьюирование, но лучшим выбором для занятия управленческой должности, согласно исследованию Корнельского университета, все же является внутренний сотрудник, успехи и производительности которого руководство неоднократно отмечало в прошлом.

Исследователи дают оценку прочности связи между прошлой и будущей эффективностью труда, которую работодатели могут использовать в процессе подбора персонала.

«Высокая производительность в прошлом гораздо более актуальна для прогнозирования будущих результатов работы. Таким образом, как и в большинстве случаев, когда в наличии есть надежная, достоверная информация о талантливом внутреннем кандидате, то именно на нем и стоит остановить выбор, а не на внешнем заявителе, который блестяще отвечал на вопросы во время интервью», говорит профессор Майкл Штерман из Корнельской школы гостиничного менеджмента.

Отличные показатели производительности в прошлом, по его словам, позволяют прогнозировать будущие успешные результаты работы. Что же касается рекомендованных, но менее актуальных инструментов, таких как структурированные интервью, тесты когнитивной активности и моделирование работы, то они не позволяют получить достоверную (на все 100 %) информацию о реальных способностях заявителя.

Штерман отмечает, что это особенно верно для позиций менеджеров и супервайзеров, но также и актуально для продавцов, банковских служащих и рабочих на производстве.

Исследователи пришли еще к одному заключению. С течением времени, как работник приобретает опыт, получает или теряет мотивацию, сталкивается с успехом и неудачей, уровень его производительности может меняться. Но, в то же время, работодатели могут рассчитывать, что сотрудник, который демонстрировал позитивные результаты труда, будет продолжать усовершенствовать свои успехи и в будущем.

Штерман со своими коллегами проанализировали 20 HR-исследований, которые были опубликованы в ряде научных журналов по менеджменту, маркетингу и психологии. Вместе результаты научного анализа составили сотни заключений о поведении на рабочем месте широкого диапазона позиций. Затем ученые определили связь между прошлыми успехами деятельности и уровнем текущей производительности в нескольких видах работ из различных областей.

В докладе предлагаются математические подходы, которые работодатели могут использовать для поиска кандидата на определенную должность. Например, Штерман и его коллеги обнаружили, что чем больше времени прошло с момента последней оценки производительности сотрудника, тем меньше ее следует брать во внимание. Хотя, по словам исследователей, даже относительно устаревшие данные об эффективности труда кандидата могут служить гораздо более серьезным аргументом, чем отборочные тесты или интервью.

«Решения о найме должны приниматься на основе тех данных, которые обеспечивают наиболее точный прогноз будущей деятельности», советует Штерман.

Исследователи также предлагают работодателям использовать статистические или другие данные для приема на работу, а не руководствоваться эмоциями или «шестым чувством». Штерман также говорит, что для принятия решения о найме как внутренних, так и внешних кандидатов, необходимо тщательно и беспристрастно анализировать всю полученную информацию.

blr.com
Перевод Татьяны Горбань

Процесс привлечения персонала — рекрутирование (рекруитмент) — представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Привлечение новых сотрудников предполагает со сторо­ны руководства четкое знание того, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получаются в ре­зультате анализа содержания работы. Именно анализ содер­жания работы создает надежный фундамент для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т. д.

Существуют несколько методов анализа содержания работы

Наблюдение за работником и регистрация всех выполняе­мых им задач и действий.

Сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредствен­ным начальником.

Описание

работником своей

работы

и требований

к ней, заполнение

вопросника.

На основе обработки полученной информации создается должностная инструкция, содержащая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений.

Условием любой деятельности является четкое пред­ставление о ее конечном продукте. Если рассмотреть современный процесс создания должностной инструкции, то в качестве конечного продукта должна выступать характери­стика деятельности квалифицированного работника, име­ющего высокий уровень обобщенных профессиональных знаний и умений, готового к оперативному отбору и реали­зации оптимальных способов выполнения различных задач в области своей профессии, к возможности и способности успешно переключаться на другую деятельность или менять вид труда.

Данный процесс определяют ряд задач, среди которых важной является разработка системы требований, предъ­являемых по конкретной профессии. Унифицированных объективных критериев, учитывающих всесторонние тре­бования к специалисту, практически не существует. Этот се­рьезный недостаток устраняется путем построения профессиограммы конкретного вида деятельности.

Профессиограмма представляет собой документ, в ко­тором описывается система требований, предъявляемых к специалисту в области знаний, умений, личностных ка­честв, способностей и профессионального мастерства, ре­жим труда и отдыха, область применения данного вида тру­да; особенности профессии (политическая направленность, профессионально-этические требования, общая и профес­сиональная подготовка), санитарно-гигиенические условия труда, психологические особенности деятельности, условия труда и повышение квалификации.

Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).

Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой ситуации для минимизации затрат и хеджирования рисков многие фирмы предпочитают набирать в штат так называемый «тэмпэрэри стаф» — временный штат, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем — смотрят: подходит или не подходит.

Весомое место в профессиограмме занимает структурно самостоятельное подразделение — психограмма, которая разрабатывается как отдельный документ. Психограмма — уникальный документ, который дает точную психологиче­скую картину идеального работника. Наличие психограм­мы дает возможность избежать субъективизма при подборе кандидатов.

Привлечение нового персонала на современном этапе развития во многом определяет успех предприятия на рынке, поскольку персонал, а также знания, навыки и способно­сти, которыми он обладает, влияют на его конкурентоспо­собность и потенциал. Поэтому этим функциям управления в рыночной экономике придается большое значение.

Для того чтобы обеспечить предприятие работниками в необходимом количестве и, что не менее важно, требуемого качества, необходимо определиться с источниками и спо­собами их привлечения. Традиционно в научной литературе выделяют два основных источника, которые обеспечивают покрытие потребности в персонале: внутренние и внешние.

Внутренние источники привлечения персонала

Ротация — процесс

перемещения работников с определенными

профессионально

квалификационными

способностями через

определенный срок на другие рабочие места или должности..

Внутренний

конкурс — конкурентная борьба между двумя более претендентами за вакантную должность на определенных условиях.

Совмещение профессий — возможность выполнения работником на то

же предприятии, в учреждении, организации наряду со своей основной работой дополнительной работы по другой профессии (должности) или обязанности временно отсутствующего работника.

Внутренний конкурс как метод привлечения персонала целесообразно применять, если знание особенностей ра­боты предприятия и его уникальных технологий является необходимым условием для занятия должности. Но исполь­зование этого метода возможно и в случае необходимости заполнения должности руководителя. С помощью внутрен­него конкурса возможно раскрыть внутренний потенциал работников, выявить среди них неформального лидера, ко­торый в перспективе может стать высококвалифицирован­ным руководителем. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято внача­ле объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицатель­ных результатов, приглашать к участию в конкурсе специ­алистов вне организации. Считается, что это улучшает мо­ральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

Совмещение профессий — возможность выполне­ния работником на том же предприятии, в учреж­дении, организации на­ряду со своей основной работой дополнитель­ной работы по другой профессии (должности) или обязанности вре­менно отсутствующего работника появлении вакансий в аппарате управления принято внача­ле объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицатель­ных результатов, приглашать к участию в конкурсе специ­алистов вне организации. Считается, что это улучшает мо­ральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

Совмещение должностей самими работниками органи­зации целесообразно, только если исполнитель требуется на короткий промежуток времени или для выполнения не­большого объема работы. Это объясняется тем, что работ­ники-совместители подвергаются увеличенной нагрузке, а потому подобная длительная работа может негативно от­разиться на производительности труда, а также вызвать хро­ническую усталость или привести к заболеваниям. В резуль­тате предприятие может понести дополнительные расходы.

Ротация достаточно эффективна для некоторых органи­заций, особенно для тех, которые находятся в стадии ин­тенсивного роста, и касается в большей степени перемеще­ния руководителей. Ротация должна быть объективной по определению кандидатов на повышение, ведь на практике распространены случаи, когда руководителями становятся прежние заместители руководителей. В таком случае они должны соответствовать всем требованиям должности и об­ладать необходимыми качествами для ведения управленче­ской деятельности.

К методам внутреннего поиска можно отнести и реко­мендации персоналом своих родственников и близких. С одной стороны, этот метод не требует значительных финансовых и трудовых затрат, обеспечивает определенную осведомлен­ность о потенциальном кандидате, а с другой, если он полу­чает широкое использование, то это может привести к воз­никновению коррупции, что не способствует развитию про­изводственных отношений. К тому же рядовые работники не являются специалистами по подбору персонала, а потому могут субъективно оценивать предлагаемых кандидатов.

Если руководство считает, что использование внутрен­них источников привлечения персонала является неэффек­тивным или существует возможность неполного заполне­ния вакантных должностей, можно воспользоваться внеш­ними источниками привлечения персона

Внешние источники привлечения персонала

Центры занятости

выплачивают пособие по безработице, осуществляют подбор подходящих вакансий,

предоставляют консультативные услуги, обеспечивают обучение и переквалификацию.

Рекрутинговые агентства заключают договор с фирмой работодателем, оплачивающей его услуги по поиску необходимых сотрудников. Поиск персонала ведется изначально с учетом всех требований работодателя.

Самостоятельный поискПривлечение персонала посредством размещения объявлений о наличии вакансий через СМИ и Интернет, путем

проведения ярмарок, встреч с учащимися

учебных заведений, а

также путем использования личных связей.

Использование указанных источников привлечения персонала ограничено, поскольку каждый из них имеет свои недостатки. Так, например, центры занятости любого уровня (городские, районные, областные и т. п.) являются структурными подразделениями Государственной службы занятости, и их задача состоит в как можно более быстром трудоустройстве обратившихся за помощью. Центры заня­тости могут быстро обеспечить предприятие работника­ми для выполнения простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости. Как правило, это рабочие невысокой квалификации, поэтому поиск руководителей или первоклассных специалистов данным способом неэф­фективен.

Привлечение персонала через агентства требует боль­ших расходов. Своеобразную нишу среди всех рекрутинговых агентств занимают кеаа’пиЫегз («охотники за голо­вами»). Услуги «охотников за головами» заключаются в переманивании лучших работников из других организаций. Основной причиной «охоты за головами» выступает то, что лучшие кандидаты, скорее всего, эффективно и успеш­но работают в других компаниях и не занимаются актив­но поиском новой работы. Данные методы целесообразно использовать только для поиска ключевых и руководящих должностей.

Поиск кандидатов через средства массовой информации и Интернет очень эффективен в случае подбора кандида­тов массовых профессий. Но поиск работы через Интернет больше распространен среди молодежи, то есть неквалифи­цированной рабочей силы, наем которой требует дополни­тельных вложений в виде адаптации и обучения. Рекламные объявления могут или дополнять другие подходы, или быть основным источником найма в зависимости от целей поис­ка кандидатов.

Контакты с образовательными учреждениями малоэф­фективны в краткосрочном периоде, ведь суть их заключа­ется в распространении информации о предприятии среди молодежи, которая только определяется со сферой будущей деятельности, большинство из них не готовы или не име­ют возможности работать в период обучения. Но этот метод может принести определенную пользу, поскольку информа­ция о предприятии распространяется по каналам общения молодых людей, повышает осведомленность молодежи о потенциальном месте работы. В перспективе те, кто заин­тересовались работой, могут стать базой предприятия для отбора наиболее приемлемых кандидатов. Этот метод отли­чается своей дешевизной, что, бесспорно, является его пре­имуществом, но направленность на поиск молодых специа­листов указывает на ограниченность его использования.

Ниже в таблице 1 приводится сравнительный анализ вну­тренних и внешних источников привлечения персонала.

Как и любой процесс, ориентированный на достижение конечного результата, процесс привлечения персонала дол­жен соответствовать определенному критерию эффектив­ности, включая функции времени поиска, его стоимости и профессиональных качеств привлеченного специалиста. Под эффективностью здесь понимаем степень успешности поиска и подбора кандидата, соответствующих предъявляе­мым требованиям, за время, не превышающее отведенного и в пределах заранее установленных расходов.

Таблица 1 — Сравнительный анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала

Источники привлече­ния персо­нала

Достоинства

Недостатки

\ Внутренние

Низкие затраты организации на привлечение персонала

Сохранение уровня оплаты труда, существующей на предприятии

Возможность для служебного роста работников предприятия

Отпадает необходимость в дли-. тельной адаптации кандидата

Знание собственными работ­никами особенностей работы предприятия

Повышение чувства привязанно­сти» к компании

Широкая осведомленность о профессиональных личных качествах работника.

Рост производительности труда, если предлагаемая вакансия со­впадает с интересами работника

Повышение мотивации работ­ников

Повышение удовлетворенности трудом

Меньше вероятность возник­новения проблем с социальной интеграцией работника

Ограниченность в отборе кандидатов

Споры между работ­никами, которые пре­тендуют на вакантную должность

Появление панибрат­ства в коллективе, ведь новый руково­дитель еще вчера был обычным работником

Возможность возник­новения неудовле­творенности работ­ников, не прошедших конкурсный отбор, способствующей ро­сту текучести кадров

Ухудшение социаль­но-психологического климата и увеличение потребности в пер­сонале

Внешние

Возможность выбирать из боль­шого количества кандидатов

Приток «новой крови», что при­водит к появлению новых идей

Оперативность в заполнении вакансии

Рост производительности труда, если предлагаемая вакансия совпадает с интересами работника

Повышение квалификации персонала в случае приема работников с более высоким образованием или профессиональным уровнем

Более высокий уро­вень расходов

Уменьшение возмож­ностей для карьерного роста работников предприятия

Необходимость длительной адаптации нового работника

Незнание кандидатом со стороны особенностей работы предприятия

Невозможность прогнозирования поведения работника в производительных условиях

Высокая вероятность необходимости в испытательном сроке

Возможность огласки информации новым работником

Результативным можно считать способ набора персона­ла, обеспечивающий значение Кр> 0,8 (из десяти отобран­ных специалистов восемью работодатель будет полностью удовлетворен через шесть-девять месяцев их работы). Как правило, именно после указанного периода (а не после испытательного срока) работник в состоянии полностью адаптироваться к новой среде и выйти на оптимальный ре­жим работы, а работодатель — окончательно сформировать свое мнение о его пригодности и перспективах профессио­нального роста.

Таким образом, несмотря на большое количество источ­ников привлечения персонала, предприятие имеет воз­можность выбрать среди них наиболее подходящий или комбинировать их и использовать в комплексе. При осу­ществлении этого выбора должны учитываться указанные преимущества и недостатки каждого из них, которые могут быть выгодны или, наоборот, могут стать препятствием в процессе найма. Также необходимо учитывать финансовые возможности предприятия, цели найма персонала и квали­фикационный и профессиональный состав персонала, в ко­тором возникла необходимость. Выбор подхода и техноло­гии зависит от вакансии. Например, опыт многих компаний показывает, что в качестве менеджеров среднего звена луч­ше брать людей, которые уже проработали в организации какое-то время, т. е. предпочтителен внутренний подбор. Для заполнения вакансий руководящих должностей необ­ходимо в равной степени использовать внешний и внутрен­ний подбор.

Список использованных источников:

Менеджмент в торговле: учеб. пособие / Г.А. Короленок. –Минск : БГЭУ, 2017. – 269 с.

Подбор персонала. Внутренние и внешние источники

  • Главная
  • ->

  • Организационная психология
  • ->

  • Вопросы к экзамену
  1. Источники найма персонала для организации

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы).

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1:

Таблица 1.1.1.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внешние источники привлечения персонала.

Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Внутренние источники привлечения персонала.

Появление шансов для служебного роста.

Повышение степени привязанности к организации.

Улучшение социально-психологического климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики.

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Таким образом, получается, что основными источниками являются внешний и внутренний подбор персонала. Наем за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

1.2 Методы набора сотрудников

Существует несколько основных методов набора сотрудников в организацию. Рассмотрим каждый из них поподробнее.

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

1.3 Технология отбора персонала

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по персоналу.

Кроме всего этого существуют так называемые критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

Ступень 1.Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2.Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

  • в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

  • необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

  • необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством, это и является седьмой ступенью. За время испытательного срока предоставляется возможность способом естественного наблюдения хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение об его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение об его дальнейшей занятости самому работнику.

Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.

На основании вышеизложенного материала можно сделать выводы о том, что выбрать одного единственного претендента из огромного рынка желающих работать, очень сложная и продуманная работа, так как часть успеха вашего предприятия будет зависеть именно от него. Уже сейчас практически нет предприятия, в котором бы отсутствовала структура по подбору персонала, значит мы приближаемся к зарубежному уровню, где персонал не просто подбирается, но и планируется задолго до того момента, когда он будет необходим.