Работа с резервом кадров

Работа с кадровым резервом: методы, организация, оценка

Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом – довольно специфические виды управленческой деятельности. Для их осуществления необходимо выбрать способных к продвижению сотрудников и грамотно их подготовить. Рассмотрим далее, как осуществляется формирование кадрового резерва и работа с ним.

Общие сведения

Организация работы по формированию кадрового резерва предполагает несколько этапов. В первую очередь необходимо определить конкретные должности, которые могут быть востребованы, оценить реальную необходимость в них. Важным элементом обеспечения продуктивности развития карьеры служащих выступает знание и применение мотивов, которыми они руководствуются в своей профессиональной деятельности.

Основные понятия

Что такое кадровый резерв? Он представляет собой группу специалистов и руководителей, имеющих способность осуществлять управленческую деятельность. Служащие, которые будут включены в ее состав, должны отвечать требованиям, предъявляемым должностям того или иного ранга. Сотрудники предприятия проходят отбор и целевую систематическую квалификационную подготовку.

Классификация групп

Существует несколько типов резервов. Классификация может проводиться, например, по виду деятельности. По этому критерию выделяют резервы:

  1. Развития. В такую группу входят специалисты и руководители, готовящиеся к деятельности по новым направлениям. Необходимость ее создания может обуславливаться, например, диверсификацией производства, разработкой новых технологий или продукции. Служащие, включенные в эту группу, могут выбрать или руководящую, или профессиональную карьеру.
  2. Функционирования. Деятельность этой группы связана с обеспечением эффективной работы предприятия в будущем. Сотрудники, входящие в нее, ориентированы на развитие руководящих навыков.

В зависимости от времени назначения выделяют резервы:

  • А. В эту группу включены сотрудники, которые выдвигаются на вышестоящие посты в текущем периоде.
  • В. В этой группе присутствуют служащие, выдвижение которых предполагается в ближайшее время (в течение 1-2 лет).

Специфика

План работы кадрового резерва выстраивается с учетом ряда особенностей. Существует несколько факторов, без учета и анализа которых деятельность не принесет ожидаемого результата. В первую очередь во внимание принимается актуальность потребности в замещении должностей. Она должна быть обоснованной и реальной. Немаловажное значение имеет анализ соответствия кандидата типу группы и должности. Еще один принцип работы с кадровым резервом заключается в определении перспективности сотрудника. Перед включением его в состав группы исследуется его ориентация на карьерный рост, стаж, динамичность деятельности, состояние здоровья, возраст. Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом предполагает учет не только общих, но и специальных требований, которым должны соответствовать руководители конкретного отдела, цеха, подразделения. Существенное значение имеют личные качества кандидатов.

Источники

В резерв кадров могут быть включены:

  1. Руководящие сотрудники управленческого аппарата, дочерних предприятий.
  2. Ведущие и главные специалисты.
  3. Молодые сотрудники, которые успешно прошли стажировку.
  4. Специалисты, обладающие соответствующим образованием и положительно себя зарекомендовавшие в производственной деятельности.

Этапы

Рассмотрим особенности технологии работы с кадровым резервом. Результативность деятельности будет зависеть от того, насколько четко будет соблюдаться схема проведения мероприятий. В план работы следует включить:

  1. Анализ целесообразности создания групп.
  2. Составление списка.
  3. Подготовку кандидатов.

Анализ

Работа с кадровым резервом в организации начинается с:

  1. Прогнозирования изменений в структуре аппарата.
  2. Совершенствования системы продвижения сотрудников.
  3. Определения степени насыщенности резервов по отдельным должностям или их группам. В частности, устанавливается количество кандидатур, приходящихся на каждый пост.
  4. Определения степени обеспеченности резервами номенклатурных должностей.

Эти мероприятия позволяют определить потребность в сотрудниках на текущий и предстоящий периоды.

Определение численности

Для оценки оптимального количества кадров в резерве следует установить:

  1. Потребность фирмы в управленческих сотрудниках на ближайшее время или длительный (до 5 лет) период.
  2. Фактическое количество подготовленных групп специалистов на каждом уровне. При этом значения не будет иметь место, где проходил обучение тот или иной сотрудник.
  3. Приблизительный процент выбытия из групп отдельных служащих. Это может обуславливаться, к примеру, невыполнением программы индивидуальной подготовки ввиду выезда в другую местность.
  4. Количество высвобождающихся сотрудников в связи с изменениями в структуре управления руководящего аппарата, которые могут привлекаться к аналогичной деятельности на иных участках предприятия.

Все указанные выше вопросы необходимо решить до того, как будет начато формирование кадрового резерва и работа с ним.

Составление списков

В ходе этого этапа следует установить:

  1. Кто именно из сотрудников может и должен быть включен в перечни.
  2. Кому из служащих, входящих в списки, следует пройти подготовку.
  3. Какая форма обучения будет применяться к каждому конкретному сотруднику. При решении этого вопроса учитываются индивидуальные особенности служащего, перспективы использования его потенциала на руководящей должности.

Основные приемы

На практике используются следующие методы работы с кадровым резервом:

  1. Анализ сведений, содержащихся в документации. В частности, исследуются отчеты, характеристики, автобиографии, результаты аттестации и пр.
  2. Беседы по специально составленным планам или вопросникам. В ходе такого интервьюирования выявляются мотивы поведения, стремления, потребности сотрудника.
  3. Наблюдение за деятельностью служащего в разных ситуациях и условиях.
  4. Анализ результатов труда. Исследуются показатели производительности, качества выполненной работы, количество выполненных надлежащим образом заданий. Анализ производится за период, наиболее характерный для оценки деятельности руководства.
  5. Сравнение качеств сотрудников с требованиями, предъявляемыми к должностям соответствующего ранга. Под каждый конкретный пост побирается конкретный служащий.

Ключевые факторы

Метод подбора кандидатов по требованиям должности предполагает создание трех типов профессиограмм по всей номенклатуре руководящих постов, критериев качеств и фактографических данных сотрудников. К наиболее весомым факторам, подлежащим учету, относят:

  1. Мотивацию труда. Она предполагает интерес к профессиональным вопросам и творческой деятельности, стремление расширять кругозор, ориентированность на перспективу, достижения, успех, готовность к разным социальным конфликтам в интересах предприятия, к обоснованному риску.
  2. Компетентность и профессионализм. При подборе кандидатов учитывается соответствие возрастному и образовательному цензам, стаж, уровень профподготовки, самостоятельность при принятии и реализации решений, умение вести переговоры и аргументировать свое мнение, отстаивать свою позицию и пр.
  3. Индивидуальные качества и потенциал. Во внимание принимаются такие качества, как внимательность, уровень интеллигентности, коммуникабельность, гибкость, авторитетность, мобильность, эмоциональная и нервно-психическая устойчивость, организаторские способности и так далее.

Основные задачи

На этапе составления списков осуществляется:

  1. Оценка сотрудников.
  2. Сравнение комплекса качеств и требований, необходимых для конкретной должности.
  3. Сопоставление кандидатов на один пост и определение более соответствующего сотрудника.

В результате проведенных мероприятий первоначальный список может быть откорректирован.

Подготовка

Цель работы с кадровым резервом состоит в создании высокопрофессиональной группы специалистов, которые при необходимости займут должности в управленческом аппарате компании. Для ее достижения выбора подходящих сотрудников крайне недостаточно. Работа с кадровым резервом предполагает грамотную их подготовку. Она может осуществляться разными способами. Среди основных следует отметить:

  1. Индивидуальную подготовку под руководством вышестоящего начальника.
  2. Стажировку в должности. Она может проходить как на своем, так и на любом другом предприятии.
  3. Учебу в институте и посещение курсов в зависимости от должности.

Нюансы

Специалисты, занимающиеся подбором сотрудников, прекрасно знают, как бывает сложно верно определить самое перспективное направление в развитии карьеры. Цель работы с кадровым резервом во многих компаниях достигается путем применения приема «карусели». Он предполагает временную ротацию сотрудников внутри предприятия со сменой подразделений, исполняемых ими функциональных обязанностей, персональной ответственности и полномочий. По такому принципу часто ведется работа с кадровым резервом государственной службы. Такой прием, с одной стороны, позволяет специалисту по персоналу осуществлять наблюдение за сотрудником в ходе решения им разных профессиональных задач и исполнения тех или иных функциональных обязанностей. Вместе с тем сохраняется возможность проведения обратных перестановок без потерь.

Сложности

Проверка правильности формулирования исходных пунктов карьерных программ сотрудников путем наблюдения позволяет создать качественные кадровые резервы. Государственные работы, например, требуют тщательной подготовки специалистов. Поэтому если в программах были допущены ошибки и просчеты, их необходимо выявлять как можно раньше с минимальным ущербом и для самого сотрудника, и для всего органа (предприятия) в целом. Безусловно, без недочетов не обойтись. Однако вполне возможно их минимизировать. Работа с кадровым резервом осложняется также и тем, что каждая компания (структура власти), как, собственно, и человек, — уникальны. Для предприятий не существует единых, общих, универсальных законов построения, функционирования, развития. В этой связи работа с кадровым резервом предполагает учет множества, в том числе и субъективных факторов. Различные обстоятельства влияют на расчет этапов, определение временных рамок, выбор направления развития индивидуальной карьерной программы. Среди объективных факторов, подлежащих учету, следует отметить размер хозяйственной структуры, организационно-управленческой системы предприятия.

Условия развития

Они формируют конкретную обстановку, в которой будет развиваться карьера сотрудника. К таким объективным условиям относят:

  1. Высшую карьерную точку. Она является той должностной позицией, под которую, собственно, формируется резерв.
  2. Длина карьеры. Она предполагает число должностных позиций, которые находятся на пути от исходной к высшей точке.
  3. Показатель уровня позиции. Он отражает соотношение количества сотрудников, находящихся выше на иерархической лестнице, к числу специалистов, занятых на том же уровне, к которому отнесена текущая должность работника.
  4. Значение потенциала движения. Этот показатель отражает отношение количества вакансий на более высокой ступени иерархии к числу специалистов, занятых на уровне, на котором находится текущая должность сотрудника.

Пояснения

Следует особо подчеркнуть, что под высшей карьерной точкой понимается не высший пост (к примеру, председатель, президент правления или гендиректор). Речь идет конкретно о позиции, под которую создается кадровый резерв. Эффективность работы обеспечивается формированием четких перспектив для сотрудника. Очень важно, чтобы специалист, карьера которого выступает в качестве объекта управления на предприятии, видел не призрачные очертания недостижимого поста, а четкую должностную позицию. Ее замещение в таком случае может стать его перспективой и долгосрочной целью.

Мотивы

Работа с кадровым резервом должна быть актуальной, востребованной, обоснованной. Одним из ключевых элементов, обеспечивающих продуктивность карьерного роста сотрудника, выступает знание и использование его мотивов. К основным из них можно отнести:

  1. Независимость. Она предполагает стремление к автономии в работе и самостоятельности в принятии решений. Такие мотивы особенно свойственны молодым специалистам и имеют место на начальных стадиях развития карьеры.
  2. Профессионализм. Он предполагает стремление стать лучшим в своем деле, получить признание окружающих. Административное повышение и материальные поощрения при этом имеют обычно вторичное значение.
  3. Стабильность. Многие специалисты стремятся занять такое место в структуре предприятия, на котором они могли бы получать постоянный и достаточный заработок.
  4. Социальный статус. К развитию карьеры сотрудников может подталкивать стремление к лидерству, власти.
  5. Творчество. Многие специалисты стремятся к свободному проявлению своих талантов, созданию креативных продуктов.
  6. Соревновательность. Она предполагает желание всегда и во всем превосходить конкурентов.
  7. Благосостояние. Материальная составляющая в работе для многих сотрудников является ключевым фактором, подталкивающим их к достижению карьерных высот.
  8. Здоровье. Многие специалисты стремятся работать в благоприятных условиях, более спокойных, не тяжелых в физическом плане.

Расходная часть

Безусловно, для формирования резерва придется потратить определенные финансовые средства. Единовременные расходы на совершенствование системы управления включают в себя:

  1. Производственные издержки.
  2. Капвложения на внедрение мероприятий.
  3. Сопутствующие расходы на производство и использование продукции, выпущенной после реализации новых программ.

Кроме этого, имеют место расходы на научно-исследовательскую деятельность, разработку планов. При их расчете учитываются:

  1. Число специалистов, привлеченных к отбору и подготовке кадров.
  2. Оплата труда в месяц каждого такого сотрудника.
  3. Количество месяцев работы отдельного специалиста.
  4. Коэффициенты, учитывающие дополнительную оплату труда и отчисления на соцнужды.
  5. Прочие затраты, связанные с составлением и внедрением программы. К ним, например, относят расходы на командировки, разъезды, канцтовары и так далее.

Кроме того, может потребоваться новая оргтехника, средства связи, периферийные устройства, вспомогательное оборудование, производственный инвентарь, строительство/реконструкция производственных помещений. При расчете необходимо учесть и расходы на установку, наладку устройств, прокладку сетей и пр. Переподготовка, повышение квалификации также осуществляется за отдельную плату. В расходы включаются затраты на формирование материально-технической базы:

  1. Сметная стоимость сооружений, в которых будут проводиться занятия, находиться общежитие и его основное оборудование.
  2. Капвложения в транспорт.
  3. Средства для приобретения инвентаря для продолжительного использования.
  4. Стоимость контрольно-обучающей, вычислительной, другой оргтехники.

Следует учесть, что может возникнуть необходимость приобрести новые бланки и иные средства документального оформления, вспомогательные материалы для компьютеров. Текущие расходы на совершенствование системы управления персоналом следует рассчитывать отдельно по каждой статье, изменяющейся ввиду реализации мероприятий. В конце года проводится оценка работы. Кадровый резерв, разумеется, требует определенных временных и финансовых затрат. Однако при грамотном подходе подготовленные специалисты смогут окупить расходы сравнительно быстро.

Необходимо еще раз акцентировать внимание на том, что правильная организация мероприятий по созданию кадрового резерва выступает, с одной стороны, в качестве индикатора компетентности управленческого аппарата, с другой, — как залог результативности деятельности предприятия в целом. Понимание реальной возможности продвижения по карьерной лестнице внутри компании стимулирует заинтересованность сотрудников в самосовершенствовании, повышении уровня знаний, личной компетентности, усиливает степень лояльности персонала к руководству, связывая, таким образом, представление специалистов о своих перспективах с нынешним нанимателем. Это, несомненно, благоприятно скажется на текущей работе сотрудников. Понимая и четко видя свои перспективы, люди с большей отдачей работают в организации. Они стремятся проявить себя, ищут нестандартные подходы к деятельности. Предприятие при этом также выигрывает. Повышается производительность, качество продукции. Все сотрудники на всех уровнях работают как единый механизм. Это впоследствии позволит расширить предприятие, открыть дочерние компании, представительства в других регионах или за рубежом. Грамотный подход к организации работы с резервами кадров обеспечит занятость специалистов. При этом каждый сотрудник будет понимать, к чему он стремится.

Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве

Кадровый резерв — что это?

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

Попробовать бесплатно

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Планирование и организация работы с кадровым резервом.

Планирование кадрового резерва имеет цель спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений перемещений и увольнений конкретных сотрудников.

Работа по подготовки резерва кадров носит целенаправленный и плановый характер.

Организация этой работы направлена на обеспечение качественной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом более высоком уровне.

Различие структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников, обуславливают индивидуальный подход при выборе форм и методов работы с кадровым резервом.

Работа со специалистами включающая в резерв проводится по индивидуальному плану которая предусматривает конкретные мероприятия по получению необходимых экономических, управленческих и других знаний. В систему этой работы входит:

  1. учеба в системе повышения квалификации руководящих работников,
  2. стажировка в должности на которую специалист зачислен в резерв,
  3. временное замещение отсутствующих руководителей,
  4. выезды в другие организации,
  5. участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации,
  6. участие в проверках производственной деятельности организации.

Источниками формирования резерва кадров являются квалифицированные специалисты, дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих, руководителей низового уровня и заместителя руководителей подразделений.

Отбор кандидата проводится на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет. Решение о включении работника в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом организации. Для каждого работника зачисленного в резерв утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки.

Все лица зачисленные в резерв подлежат учету в кадровых службах, при этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв и результаты стажировки, по ним специалист либо назначается на вышестоящую должность, либо остается в составе резерва до появления вакантной должности, либо исключается из резерва.

Внимание! Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

21. Организация проведения аттестации персонала.

Аттестация персонала – процедура, определяемая квалификации уровня знаний, практикующих навыков, деловых и личностных качеств работников, а также качество и результат труда и установление их соответствия (несоответствия) занимаемой должностью.

Аттестация проводится в 4 этапа:

1. подготовительный,

2. этап оценки сотрудника,

3. проведение аттестации,

4. принятие решений по результатам аттестации.

1) На подготовительном этапе издается указ о проведении аттестации, утверждается аттестационная комиссия, разрабатывается положение об аттестации, составляется список сотрудников подлежащих аттестации, на них готовятся отзывы, характеристики и информируется трудовой коллектив о сроках, целях, порядках проведения и других особенностях аттестации.

2) Этап оценки сотрудника. На этом этапе в подразделениях, где работают аттестуемые ,создается экспертные группы, в состав которых входит непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, 1-2 специалиста этого подразделения и работник службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

3) Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители. На заседании рассматриваются все материалы представленные на аттестацию т.е. отзывы на аттестуемых, аттестуемые и их руководители. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого, открытом голосованием дает одну из следующих оценок:

1. соответствует занимаемой должности,

2. соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссией и повторной аттестацией через год.

3. не соответствует занимаемой должности.

4) Этап принятия решений по результатам аттестации. Формируется заключение с учетом выводов и предложений, с учетом оценок деятельности аттестуемого, оценок деловых и личностных качеств, мнений каждого члена комиссии а также с учетом сравнений материалов предыдущих аттестаций. На этой основе руководитель организации с учетом организации учетной комиссии в установленном порядке поощряет или наказывает работника. В срок не более 2-х месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника на другую работу или при невозможности этого руководитель может расторгнуть трудовой договор с работником в соответствии с законодательством.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

  • Реферат

    Планирование и организация работы с кадровым резервом.

    От 250 руб

  • Контрольная работа

    Планирование и организация работы с кадровым резервом.

    От 250 руб

  • Курсовая работа

    Планирование и организация работы с кадровым резервом.

    От 700 руб

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Инструкция о порядке формирования резерва руководящих кадров и работы с ним в Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь

ПОСТАНОВЛЕНИЕ МИНИСТЕРСТВА СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

22 ноября 2006 г. № 76

Об утверждении Инструкции о порядке формирования резерва руководящих кадров и работы с ним в Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь

(в редакции Постановления Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь от 25 апреля 2007 г. № 30)

На основании Указа Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004 г. № 354 «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций» и постановления Совета Министров Республики Беларусь от 20 октября 2004 г. № 1304 «О некоторых мерах по реализации Указа Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004 г. № 354», а также руководствуясь подпунктом 4.30 пункта 4 Положения о Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь, утвержденного постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 31 октября 2001 г. № 1590, Министерство сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь ПОСТАНОВЛЯЕТ:

1. Утвердить прилагаемую Инструкцию о порядке формирования резерва руководящих кадров и работы с ним в Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь.

2. Контроль за исполнением настоящего постановления возложить на главное управление образования, науки и кадров (Трофимчик Л.Е.).

Министр Л.В.Русак

УТВЕРЖДЕНО
Постановление
Министерства сельского
хозяйства и продовольствия
Республики Беларусь
22.11.2006 № 76

ИНСТРУКЦИЯ
о порядке формирования резерва руководящих кадров и работы с ним в Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь

ГЛАВА 1
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Инструкция о порядке формирования резерва руководящих кадров и работы с ним в Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь (далее – Инструкция) разработана в соответствии с Положением об организации работы с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций, утвержденным Указом Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004 г. № 354 «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций» (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2004 г., № 120, 1/5712), и Положением о комплектовании резерва руководящих кадров, его подготовке, порядке использования и обновления, утвержденным постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 20 октября 2004 г. № 1304 «О некоторых мерах по реализации Указа Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004 г. № 354» (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2004 г., № 172, 5/15044), и определяет порядок комплектования резерва руководящих кадров в системе Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь (далее – Минсельхозпрод), его подготовки, использования и обновления.

2. Резерв руководящих кадров (далее – резерв) – это группа перспективных работников с соответствующими деловыми и личностными качествами, специально сформированная на основе их индивидуального отбора и комплексной оценки, способных по своим профессионально-деловым и морально-психологическим качествам к замещению более высоких руководящих должностей.

3. Формирование резерва является обязательным для структурных подразделений Минсельхозпрода, государственных организаций, подчиненных Минсельхозпроду, и осуществляется на основании плана работы с резервом, который утверждается ежегодно приказом Минсельхозпрода и включает следующие этапы:

  • комплектование резерва;
  • подготовку лиц, зачисленных в резерв, к занятию определенных руководящих должностей;
  • продвижение кадров, зачисленных в резерв.

4. В работе с резервом применяются современные кадровые технологии, включающие систематический анализ кадровой ситуации, оценку, прогнозирование и совершенствование форм и методов работы с кадрами с целью обеспечения их профессионального роста.

5. Резерв формируется для замещения должностей руководителей, включенных в кадровый реестр Минсельхозпрода.

6. Резерв включает в себя:

  • резерв на должности руководящих работников Минсельхозпрода;
  • резерв на должности руководителей и их заместителей структурных подразделений центрального аппарата Минсельхозпрода;
  • резерв на должности руководителей организаций, подчиненных Минсельхозпроду;
  • резерв на должности заместителей руководителей, руководителей структурных подразделений подчиненных организаций.

7. Общими принципами формирования резерва являются:

  • подбор кандидатов в состав резерва на основе оценки деловых и личностных качеств, готовности к управленческой деятельности, способности к предстоящей работе;
  • соблюдение профессионально-квалификационного уровня кандидатов на выдвижение;
  • возраст, не превышающий 50 лет;
  • коллегиальность рассмотрения вопросов о зачислении в резерв;
  • гласность работы с резервом.

ГЛАВА 2
ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА

8. Работа с резервом включает:

  • формирование резерва;
  • подготовку лиц, состоящих в резерве;
  • продвижение работников, состоящих в резерве, по службе.

9. Организация работы по подбору кандидатов в резерв включает:

  • планирование работы Минсельхозпрода по подбору кандидатов в резерв;
  • определение соответствия деловых и личностных качеств лиц, рассматриваемых на выдвижение в резерв, установленным требованиям;
  • оценку результатов рассмотрения кандидатов на соответствующие должности и принятие решения о возможности их включения в резерв.

10. Резерв формируется на основе:

  • объективной оценки деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности;
  • недопущения дискриминации по признакам пола, национальности и вероисповедания.

11. Включение должностных лиц в резерв осуществляется с их согласия.

12. На основании предложений руководителей структурных подразделений Минсельхозпрода отдел кадров главного управления образования, науки и кадров формирует список кандидатов для включения в резерв, который рассматривается на заседаниях конкурсной комиссии, коллегии Минсельхозпрода и утверждается приказом Минсельхозпрода.

13. Число лиц, включаемых в резерв на конкретную должность, как правило, должно быть не менее двух.

14. Зачисленный в резерв работник имеет право:

  • первоочередного направления на переподготовку, повышение квалификации, стажировку;
  • исполнять в установленном порядке служебные обязанности временно отсутствующих вышестоящих должностных лиц, а также руководящих работников, должности которых являются вакантными.

15. Лица, включенные в резерв, при прочих равных условиях с другими претендентами на конкретную должность обладают преимущественным правом на занятие этой должности.

16. Резерв обновляется по мере необходимости и пересматривается ежегодно до 1 марта. Срок нахождения в резерве определяется практической целесообразностью и перспективами служебного роста включенных в него лиц.

161. Электронный учет руководящих кадров, должности которых включены в кадровые реестры Главы государства и Совета Министров, их резерва и перспективного кадрового резерва осуществляется с помощью автоматизированной информационной системы электронного учета руководящих кадров, их резерва (далее – АИС «Резерв»).

Функционирование АИС «Резерв» обеспечивается группой сопровождения АИС «Резерв», образованной в пределах штатной численности аппарата Минсельхозпрода.

Работники, входящие в данную группу, обязаны сохранять конфиденциальность информации и не разглашать сведения, полученные при исполнении служебных обязанностей. Их рабочие места размещаются в отдельном помещении, расположенном в основном административном здании Минсельхозпрода, с ограничением доступа посторонних лиц.

17. Основанием для исключения из резерва являются:

  • привлечение лица, состоящего в резерве, к дисциплинарной, административной или другой ответственности;
  • заключение аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности;
  • неудовлетворительные результаты в работе по занимаемой должности;
  • заключение медицинского учреждения о неудовлетворительном состоянии здоровья;
  • увольнение, служебное перемещение и другие обстоятельства, исключающие возможность пребывания в резерве.

ГЛАВА 3
ПОДГОТОВКА ЛИЦ, СОСТОЯЩИХ В РЕЗЕРВЕ

18. Подготовка лиц, состоящих в резерве, на замещение руководящих должностей осуществляется в соответствии с планом работы с резервом и может осуществляться в следующих формах:

  • обучение в системе повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров;
  • самообразование по профилю руководящей должности, планируемой к замещению;
  • участие в подготовке предложений по совершенствованию деятельности Минсельхозпрода, подчиненной организации, в разработке проектов решений, нормативных правовых актов;
  • привлечение к подготовке и участию в работе различных совещаний, семинаров, советов, к выступлениям с докладами;
  • подготовка аналитических обзоров по актуальным проблемам;
  • стажировка на должностях, аналогичных планируемой к замещению, в том числе в другой организации;
  • временное замещение руководящей должности;
  • привлечение лиц, состоящих в резерве, к преподавательской работе в системе повышения квалификации и переподготовки кадров;
  • иные формы подготовки.

19. Основной формой подготовки резерва является его обучение (должностная подготовка и целевое обучение), в процессе которого формируется профессиональная готовность к занятию руководящей должности.

Для работников, зачисленных в резерв, в установленном порядке организуются целевая учеба на семинарах, переподготовка и повышение квалификации в Академии управления при Президенте Республики Беларусь, в других учреждениях образования, обеспечивающих повышение квалификации и обучение резерва кадров.

20. Стажировка (которая может являться составной частью обучения) предназначена для приобретения практического опыта работы на предполагаемой к замещению должности и осуществляется по следующим направлениям:

  • исполнение обязанностей на планируемой к замещению должности;
  • стажировка на должностях, опыт работы на которых способствует выработке соответствующих практических навыков;
  • стажировка в вышестоящих организациях.

По результатам прохождения обучения и стажировок лицами, состоящими в резерве, подготавливаются отчеты, которые утверждаются соответственно Минсельхозпродом или руководителями подчиненных организаций и хранятся в кадровой службе.

ГЛАВА 4
ПЕРСПЕКТИВНЫЙ КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

21. Перспективный кадровый резерв – это специально сформированная группа студентов учреждений, обеспечивающих получение высшего образования, и специалистов в возрасте до 31 года, работающих в системе Минсельхозпрода, способных к управленческой деятельности и имеющих лидерские и организаторские качества.

22. Выдвижение кандидатов в перспективный кадровый резерв осуществляется руководителями учреждений, обеспечивающих получение высшего образования, руководителями структурных подразделений Минсельхозпрода и организаций, в которых они работают.

23. Формирование перспективного кадрового резерва предусматривает сбор и анализ данных о кандидатах, оценку их деловых и личностных качеств.

24. Организационно-методическая работа с перспективным кадровым резервом осуществляется совместно с Академией управления при Президенте Республики Беларусь.

ГЛАВА 5
КОНТРОЛЬ ЗА СОСТОЯНИЕМ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ КАДРОВ

25. Контроль за состоянием работы с резервом осуществляет первый заместитель Министра сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь.

Отдел кадров главного управления образования, науки и кадров Минсельхозпрода осуществляет контроль за выполнением плана работы с резервом, утвержденным приказом Минсельхозпрода, и за результатами практической деятельности лиц, зачисленных в резерв.

26. Руководители структурных подразделений:

  • осуществляют подбор кандидатов в состав резерва кадров;
  • вносят предложения о включении (исключении) в резерв кадров дополнительных кандидатов.

27. Руководители подчиненных организаций несут ответственность за качественный состав резерва и профессионально-квалификационный уровень состоящих в нем лиц в соответствии с законодательством.